Cuando algunas partes de China entraron en cuarentena durante la campaña Zero COVID-19, los trabajadores de las fábricas de PepsiCo en algunas burbujas permanecieron en el lugar hasta por 30 días seguidos para mantener la producción funcionando sin problemas. El caso podría cerrar las operaciones y obligar a los trabajadores a ponerse en cuarentena, como ocurrió en junio de 2020, cuando una infección por COVID confirmada en una de las fábricas de PepsiCo en Beijing obligó a casi 500 empleados a ponerse en cuarentena.
Ann Tse, quien ayudó a dirigir las operaciones de la empresa en China durante los tres años de COVID-cero en el país, recuerda cómo tuvieron que cambiar la forma en que hacían negocios.
“Tuvimos que girar”, dijo Tse a Fortune, “agrupando nuestros mercados no por la etapa de ‘desarrollo del mercado’, sino por la etapa de ‘desarrollo de COVID'”. En solo 12 horas, su equipo abandonó el modelo tradicional que agrupaba a las ciudades chinas según la madurez de sus mercados de consumo y, en cambio, mapeó las operaciones en torno a la pandemia: qué provincias estaban en cuarentena, en su punto máximo o reabriendo.
“Fue una prueba dura”, recuerda, “pero pienso en cómo entrenó el carácter y los músculos de nuestros colegas”, dice.
Esos músculos ahora se están probando más a fondo después de que Tse se hiciera cargo de la división de alimentos de Asia-Pacífico de PepsiCo a principios de 2025.
Su mandato cubre lo que ella llama tres regiones diferentes de Asia: mercados emergentes como Vietnam e Indonesia, donde los consumidores compran snacks envasados por primera vez; mercados de nivel medio como China y Tailandia, donde los consumidores están empezando a exigir productos diferenciados; y mercados maduros, incluidos Japón y Australia, donde la demanda se centra en la salud, la comodidad y el envejecimiento de la población.
PepsiCo está avanzando en Asia a medida que el gigante de alimentos y bebidas se reinicia en Estados Unidos después de una batalla con el inversionista activista Elliott Investment Management, que está presionando para reducir costos y aumentar las ganancias.
“Para 2030, dos tercios de la clase media mundial vivirán en Asia”, afirma Tse. “Vamos a añadir otros 700 millones de estas nuevas personas de clase media a nuestra parte del mundo”.
Tres Asia, tres obras de teatro
Tse se unió a PepsiCo en 2010 después de trabajar en McKinsey y Mannings, la cadena de salud y belleza propiedad de Dairy Farm Group, con sede en Hong Kong. Se convirtió en directora ejecutiva de la Gran China en 2021, directora de consumo de Asia Pacífico en 2024 y directora ejecutiva de APAC Foods en 2025.
La división de alimentos de Asia-Pacífico de PepsiCo obtuvo ingresos de 4.600 millones de dólares el año pasado, un aumento del 2%. Aunque es el segmento más pequeño de PepsiCo (en comparación con los ingresos de toda la compañía de más de 93 mil millones de dólares), es el de más rápido crecimiento en volumen, un 4% más, incluso cuando otras divisiones informaron caídas.
Jie supervisa una región diversa que cubre mercados en etapas de desarrollo muy diferentes: la Gran China, un gran mercado de consumo con una competencia local cada vez mayor; economías desarrolladas como Corea del Sur, Japón, Australia y Nueva Zelanda, donde los gustos son maduros; y mercados emergentes en el sudeste y sur de Asia, donde los ingresos están creciendo rápidamente.
“Definitivamente no es un solo mercado”, afirma, dividiendo la región en tres segmentos.
El primero es un nuevo grupo que incluye Filipinas, Vietnam e Indonesia, donde los consumidores están cruzando el umbral de ingresos anuales de 10.000 dólares y entrando en la categoría de snacks por primera vez. “Desde la perspectiva del consumidor, están explorando la categoría, probando cosas diferentes”, dice Tse.
PepsiCo invirtió recientemente 90 millones de dólares en una planta de snacks en la provincia de Ha Nam, Vietnam, con una capacidad anual de más de 20.000 toneladas, así como 200 millones de dólares en una planta en Cikarang, Indonesia, lo que marca su regreso al país después de cerrar en 2021.
El segundo grupo de países, incluidos China y Tailandia, donde “todo se está volviendo más sofisticado”, lo que lleva a un aumento de nuevas opciones de snacks. En China, por ejemplo, PepsiCo estudia las reseñas de restaurantes para comprender lo que quieren los consumidores, convirtiendo platos virales en sabores de edición limitada.
Finalmente, hay mercados maduros como Japón, Corea del Sur, Australia y Singapur donde los snacks ya son una “forma de vida”. Pero los consumidores también buscan productos que satisfagan necesidades más amplias, incluidas la salud y el bienestar. Los cambios demográficos también están dando forma a la demanda. “La población que envejece necesita una nutrición más funcional”, afirma.
Algunos mercados son más difíciles de navegar que otros: China está experimentando una disminución en la demanda de los consumidores y una intensa competencia de precios que está haciendo bajar los precios incluso cuando los volúmenes aumentan. Australia, un mercado más maduro, también está experimentando una crisis de costo de vida que ha afectado a los snacks. Sin embargo, la ASEAN está demostrando ser un mercado “muy resistente” para los snacks de PepsiCo.
Amenaza de marca local
En septiembre pasado, el inversor activista Elliott Investment Management dijo que poseía una participación del 4% en PepsiCo y exigió cambios en la empresa. Elliott señaló que la empresa se había quedado “profundamente rezagada” y dijo que necesitaba renovar su enfoque en el crítico mercado norteamericano.
En diciembre, PepsiCo acordó una de sus reestructuraciones más agresivas en años, incluida la eliminación del 20% de sus marcas estadounidenses, la reducción de empleos y la reducción de precios de sus productos estrella. Las acciones de PepsiCo han subido aproximadamente un 23% desde sus mínimos del pasado mes de julio.
Los argumentos de Elliott sólo tocaron brevemente el negocio internacional de PepsiCo, citando la fortaleza de la marca global de la compañía y el potencial de una “expansión continua” en los mercados extranjeros debido al creciente número de consumidores y la disminución de la prevalencia de su fármaco para bajar de peso GLP-1.
Sin embargo, PepsiCo, como muchas marcas extranjeras, enfrenta una mayor competencia interna. En todos los sectores, desde los automóviles hasta el café, a las empresas multinacionales les resulta cada vez más difícil competir con productos locales que ofrecen una calidad comparable a precios más bajos y se adaptan mejor a los gustos locales. En China, marcas de snacks como Three Squirrels han desafiado a los actores globales con ciclos de producción rápidos y precios agresivos.
En noviembre pasado, PepsiCo lanzó una versión de Quaker Oats que combina microbios que benefician la salud intestinal a través del proceso de fermentación. El nuevo producto combina “la larga tradición de fermentación de China con las capacidades de PepsiCo en la ciencia alimentaria moderna”, escribió Jie en una publicación de Linkedin en ese momento.
“La competencia es buena. Le damos la bienvenida porque en muchos casos la competencia nos hace mejores”, le dice a Fortune. “Necesitamos jugar ambos juegos: aprender de los locales a ser flexibles, pero también preservar lo que nos hace únicos y capaces de capear los ciclos económicos”.
