Lo que ocurrió en Davos este año no fue sólo un mensaje para presidentes y primeros ministros. Esta fue una advertencia para los líderes. El Foro Económico Mundial ha sido durante mucho tiempo un foro para la transmisión de señales diplomáticas, pero esta vez las consecuencias se limitaron a la sala de juntas.
En Davos, el Primer Ministro canadiense, Mark Carney, advirtió que el “orden internacional basado en reglas posterior a la Guerra Fría” ya no se sostiene, y que los países deben “aceptar el mundo tal como es, no como queremos que sea”. Esta advertencia se aplica aún más a los líderes empresariales. Sus estrategias corporativas, construidas sobre la orden de ayer, ahora están expuestas a riesgos que ya no controlan.
Durante tres décadas, las multinacionales estadounidenses han operado bajo un supuesto silencioso: la geopolítica seguirá siendo en gran medida externa a la toma de decisiones empresariales. Esta suposición sobrevivió durante las décadas de 1990 y 2000, incluso cuando aparecieron grietas en el sistema de comercio global. Hoy en día no sólo está obsoleto, sino también peligroso. Lo que las empresas están experimentando no es una disrupción repentina, sino el efecto acumulativo de tendencias que se han observado a lo largo de los años. Lo sorprendente es cuántas empresas siguen organizadas como si estas tendencias nunca importaran.
Davos ha cristalizado un cambio que ya no puede considerarse un teatro diplomático. Europa y Canadá están profundizando su compromiso económico con China, y China está correspondiendo activamente. Esto se produce en momentos en que Estados Unidos utiliza los aranceles, la política industrial y la reciprocidad explícita para señalar que la igualación económica ya no se heredará por defecto. Será discutido, aplicado y revisado.
Nuestros aliados no rechazan a Estados Unidos. Están cubriendo sus apuestas. Su respuesta es una adaptación racional a un mundo en el que el comercio, la tecnología y el capital son instrumentos explícitos del poder estatal. China no llegó a esta posición por casualidad. Bajo Xi Jinping, Beijing ha reducido sistemáticamente su dependencia de la buena voluntad occidental al tiempo que ha creado una influencia asimétrica sobre la capacidad industrial, los recursos críticos y el acceso a los mercados. Europa y Canadá no fueron vistos como adversarios; fueron tratados como opciones estratégicas. Una vez que Washington dejó de pretender que el antiguo sistema todavía funcionaba, estas opciones se volvieron más valiosas.
Los datos confirman lo que ahora confirma la retórica. Más de la mitad del déficit comercial de Estados Unidos es con sus aliados, no con China. Mientras tanto, China sigue siendo el mayor o el segundo socio comercial de Europa, con un comercio bilateral por valor de cientos de miles de millones de dólares. Estos patrones no son transitorios. Son estructurales. Los aliados que se acercan a China no atraen a un actor neutral del mercado; operan un sistema mercantilista diseñado para satisfacer la demanda mientras exportan el exceso de capacidad. Para las empresas estadounidenses, la consecuencia no es sólo la presión competitiva en el extranjero, sino también un debilitamiento constante de la fuerza industrial en el país.
La cuestión central para los ejecutivos de empresas no son los aranceles o los controles de exportación de forma aislada. Se trata de un desajuste estratégico. La mayoría de las multinacionales estadounidenses todavía están construidas para un mundo de alianzas estables, monedas predecibles y flujos de capital relativamente fluidos. Ese mundo ya no existe. Sin embargo, las estructuras organizativas, los sistemas de incentivos y los objetivos de crecimiento siguen sugiriendo que así es. La estrategia de demasiadas empresas sigue mirando hacia atrás, basada más en la nostalgia que en la viabilidad.
Las multinacionales occidentales ahora deben reposicionarse para un mundo en el que el alineamiento es inestable, las monedas son inestables y los aliados están fuera de sintonía. Esto requiere decisiones que muchas empresas han pospuesto durante demasiado tiempo.
En primer lugar, los líderes empresariales deberían desarrollar escenarios que asuman que algunos aliados seguirán entrando en la órbita económica de China. Esto ya no es un ejercicio académico. Los líderes deben modelar tanto las oportunidades de crecimiento como los riesgos estructurales a medida que cambian los patrones comerciales: competir en muchos mercados más pequeños en lugar de en un puñado de mercados grandes; detectar la presión exportadora china en volúmenes fragmentados donde los subsidios y la agresión de precios son más difíciles de ver; lidiar con múltiples monedas volátiles en lugar de confiar en supuestos centrados en el dólar; y rediseñar las organizaciones para que la inteligencia de mercado sin filtros llegue a la cima. Por encima de todo, requiere un enfoque incesante en el costo, el rendimiento y la relevancia. Los productos deben competir con las ofertas chinas después de tener en cuenta la depreciación de la moneda y el apoyo gubernamental, no antes.
En segundo lugar, las empresas deben decidir claramente dónde jugar y dónde no. Ahora que Xi Jinping ejerce control directo sobre las cadenas de suministro de China, la ambigüedad ya no es una estrategia. Hay selectividad. Las empresas que retrasen la toma de decisiones difíciles serán superadas por aquellas que las tomen temprano.
En tercer lugar, los directores ejecutivos deben reajustar los objetivos a lo que es factible y no habitual. Los objetivos de crecimiento basados en los supuestos de ayer destruirán el capital mañana. La disciplina es ahora más importante que el optimismo.
Cuarto, es necesario reconsiderar la formación y asignación de capital, teniendo en cuenta los principios fundamentales. ¿En qué monedas se obtendrán los beneficios? ¿Qué amortiguadores se necesitan contra las crisis políticas y financieras? Estas ya no son cuestiones técnicas sólo para los equipos de finanzas; Estos son juicios estratégicos básicos.
Quinto, los costos hundidos deben abordarse de manera justa. Las notas se reducirán. Los establecimientos estarán cerrados. El retraso sólo aumenta el precio final.
Finalmente, los juicios geopolíticos deben salir de los silos de los asuntos gubernamentales y llegar a la oficina del director ejecutivo y a la sala de juntas. Esto requiere una verdadera mentalidad militar. Los factores geopolíticos ahora determinan las trayectorias de crecimiento, la sostenibilidad de la rentabilidad y las valoraciones corporativas. Esta es una estrategia.
Muchos aliados que hoy acumulan reservas lo hacen gracias a la apertura de los mercados estadounidenses. Esta apertura ya no es incondicional ni infinita. Davos lo ha dejado claro, no sólo a los gobiernos, sino a todos los responsables de asignar capital y fijar la dirección.
Mi argumento no es sobre ideología. Este es un debate sobre la adaptación. Las empresas que opten por hacer esto ahora seguirán creciendo. Aquellos que no lo hagan encontrarán que el riesgo de cumplimiento crece más rápidamente que el riesgo financiero.
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