Cuando un cliente en un mostrador de comida rápida pide ayuda y un empleado adolescente responde con una mirada en blanco y sin pestañear, es fácil atribuirlo a un mal día. Cuando esto sucede lo suficiente como para ganarse su propia página de Wikipedia, se convierte en una tendencia entre la fuerza laboral.
La “mirada de la Generación Z”, la mirada inexpresiva e indiferente que dan los trabajadores jóvenes en lugar de una afirmación verbal, se volvió viral a mediados de 2025 y desató un acalorado debate en TikTok, LinkedIn y los departamentos de recursos humanos de todo el país. Unos meses más tarde, surgió una tendencia complementaria: el “puchero de la Generación Z”, una expresión de selfie en blanco que el New York Times describió como “como un pez koi en Ativan”, una pose definida por el desapego deliberado y el comportamiento aprendido de inacción.
Juntos, cuentan la historia de la generación que ahora ocupa puestos de nivel inicial en las empresas más grandes de Estados Unidos y sus prioridades.
Choque de culturas profesionales
Para comprender por qué la mirada se percibe como una violación, es útil examinar las normas profesionales a las que se enfrenta. Los Baby Boomers, que ahora ocupan una parte importante de los puestos directivos y ejecutivos, han construido sus carreras dentro de una cultura laboral definida por la formalidad, la jerarquía y las relaciones personales cultivadas cara a cara. Según una investigación realizada por ClarityHR, la etiqueta profesional de esta generación está “profundamente arraigada en la formalidad, el respeto por la autoridad y las relaciones personales desarrolladas a lo largo del tiempo”, con un gran énfasis en la puntualidad, los horarios de trabajo estructurados y las interacciones personales. Para un gerente boomer, una mirada en blanco en lugar de un saludo no sólo es incómoda: se percibe como una violación fundamental de un contrato profesional.
La Generación X, que ahora ocupa muchos puestos de mando intermedio, trajo una atmósfera más relajada y autónoma a la oficina, pero aún valoraba la comunicación clara y efectiva y la etiqueta profesional como expectativas básicas. Los Millennials, la generación anterior a la Generación Z, buscaban flexibilidad y autenticidad en la cultura corporativa, pero aun así internalizaron en gran medida una muestra de pasión: querían un trabajo significativo, pero se presentaron. Como señala un estudio del Programa de Educación Ejecutiva de la Universidad de California en Berkeley, las normas de comunicación de cada generación “han sido moldeadas por los avances tecnológicos y los cambios culturales que ocurrieron durante sus años de formación”. Esto significa que los gerentes actuales y los trabajadores de la Generación Z operan en muchos casos según guiones instintivos muy diferentes.
La Generación Z, por el contrario, ingresó a la fuerza laboral con la huella psicológica específica de una pandemia que interrumpió sus últimos años de escuela secundaria y universidad: precisamente el momento en que la socialización profesional suele tomar forma.
Lo que muestran los datos
La Generación Z ahora representa casi el 30% de la fuerza laboral estadounidense, y esa proporción solo crecerá a medida que los boomers sigan jubilándose. Esto hace que su comportamiento en el lugar de trabajo sea menos una curiosidad cultural y más un problema estructural que ya está apareciendo en los informes de ganancias corporativas, los presupuestos de recursos humanos y los programas de capacitación gerencial.
Una encuesta de 2024 realizada por Intelligent.com encontró que seis de cada 10 empresas evitaron contratar candidatos de la Generación Z por cuestiones de profesionalismo. Entre los problemas citados con más frecuencia: malas habilidades de comunicación, falta de contacto visual y la incapacidad de entablar pequeñas conversaciones básicas en el lugar de trabajo, comportamiento que coincide casi exactamente con lo que prácticamente describe la perspectiva de la Generación Z.
Sin embargo, esta investigación no proporciona información sobre el costo de evitarlo. Los datos de Gallup muestran que los empleados no comprometidos (una categoría en la que la Generación Z está representada de manera desproporcionada) cuestan a las empresas el equivalente al 18% de su salario anual. En 2024, la Generación Z experimentó la caída más pronunciada en el compromiso en el lugar de trabajo de cualquier generación, con una caída de 5 puntos porcentuales en un año, según una investigación de Gallup. Las matemáticas financieras son implacables: la generación que constituye casi un tercio de su fuerza laboral y que se está yendo activamente no está arrastrando consigo solo a equipos individuales. Esto se propaga por toda la organización.
La trampa de la cancelación
Hay un tipo especial de daño institucional que ocurre cuando los gerentes y ejecutivos de contratación responden a esta visión con despido en lugar de diagnóstico. Cuando las empresas descartan en masa o descalifican silenciosamente a candidatos y empleados de la Generación Z debido a su estilo de comunicación, no están resolviendo el problema: están posponiendo un problema mucho mayor.
Las organizaciones que no logran atraer a esta generación enfrentan una cascada de consecuencias posteriores: costos de contratación inflados, una marca empleadora dañada y una reserva de talento que se destruye antes de que pueda desarrollarse. Dado que se espera que la Generación Z represente el 30% de la fuerza laboral mundial para 2030, las empresas que los descartan hoy están desfinanciando sistemáticamente sus futuros roles de liderazgo. Los trabajadores de nivel inicial que sean despedidos por no ser profesionales en 2025 se convertirán en altos directivos y líderes funcionales en 2035 y 2040. Las organizaciones que hayan invertido en cerrar la brecha tendrán reclamaciones prioritarias en su contra.
También hay un precio de abandono. La investigación de Randstad muestra que la permanencia promedio de la Generación Z en los primeros cinco años de sus carreras es de solo 1,1 años, una cifra que ya representa una marcada desviación de los Millennials (1,8 años), la Generación X (2,8 años) y los Boomers (2,9 años). Cuando los líderes responden a las primeras señales de desconexión con frustración en lugar de una intervención estructurada, precipitan la desconexión. Una encuesta de Deloitte de 2025 encontró que el 59% de los trabajadores de la Generación Z planean dejar sus trabajos actuales dentro de dos años si no ven una alineación en los valores u oportunidades de crecimiento. Un gerente que toma la mirada como una actitud y sigue adelante, en muchos casos simplemente está iniciando la cuenta regresiva para irse.
En los mercados minorista y hotelero
Esta visión ha sido más visible (y más costosa) en las industrias orientadas al cliente. Chick-fil-A, que adoptó su famoso protocolo “me gusta” de The Ritz-Carlton hace más de dos décadas, ha hecho que la calidez del guión sea tan central para su marca que la frase se ha convertido en una piedra de toque cultural viral, y TikTok está lleno de parodias sobre empleados que se olvidan de decirlo. El hecho de que una frase de dos palabras sobre servicio al cliente pueda generar millones de visitas habla de lo poco común que se ha vuelto la calidez intencional en el centro de servicio.
Walmart ha comprometido casi mil millones de dólares para la capacitación de habilidades hasta 2026 y ya ha sometido a más de un millón de empleados a simulaciones de realidad virtual de escenarios de servicio al cliente, una inversión que indica cómo los empleadores ya no pueden dar por sentados los comportamientos básicos de servicio. Según Gartner, el 40% de los líderes de recursos humanos ahora consideran la capacitación en comunicaciones como su principal prioridad de aprendizaje y desarrollo para 2025, una cifra que habría sido impensable hace una década.
en la oficina
La mirada no se detiene en el mostrador de servicio. En un informe de CNBC de julio de 2025, el director ejecutivo advirtió que este comportamiento volverá a perjudicar a los trabajadores de la Generación Z, no porque los gerentes no estén dispuestos a adaptarse, sino porque esta actitud se percibe como distante durante los momentos más importantes: evaluaciones de desempeño, reuniones con clientes y colaboración interfuncional.
Goldman Sachs y JPMorgan Chase han impuesto requisitos estrictos para el regreso a la oficina, en parte para restaurar las normas profesionales personales que quedaron destrozadas durante la pandemia, dicen los ejecutivos; la misma ventana que, según los investigadores de la Universidad Northeastern, interrumpió el desarrollo de la comunicación formativa de los trabajadores que estaban en la escuela secundaria o la universidad durante el cierre de COVID.
Economía de la imagen
Lo que hace visibles ambas tendencias no es la apatía, sino la inversión selectiva. Los empleados de la Generación Z que se sientan en silencio durante la capacitación por turnos a menudo regresan a casa y crean contenido complejo y que llama la atención para sus canales de marca personal. Hacer pucheros es una expresión estética de la misma energía. Esta generación ha pasado años dominando la autopresentación ante audiencias digitales, rebelándose a menudo contra esa cierta cualidad de “vergüenza milenaria”, marcada por la ambiciosa ambición de querer complacer, con la autenticidad y el desapego como moneda de cambio. Ahora trae esos mismos valores a los lugares de trabajo que todavía funcionan con un sistema operativo lleno de calidez y entusiasmo.
Psychology Today afirma que la desensibilización debida a una educación digital rica en contenidos puede ser una causa importante de disminución del afecto social en entornos profesionales. Pero la lección sigue siendo la misma: los negocios a menudo requieren un enfoque diferente.
Cálculo del director general
El argumento comercial para tomar en serio ambas tendencias es claro. El Informe sobre la fuerza laboral 2024 de McKinsey identificó las habilidades interpersonales y de comunicación como la principal brecha en la contratación de nivel inicial en todas las industrias, por delante de la escasez de habilidades técnicas por primera vez. Las empresas que no logran cerrar esta brecha a través de una capacitación estructurada corren el riesgo de una mayor rotación de empleados, menores puntajes de satisfacción del cliente y un desarrollo más lento del talento joven que necesitarán en puestos de liderazgo dentro de una década.
El costo de la inacción no es abstracto. Según la investigación sobre la fuerza laboral de Wiser, los empleados no comprometidos se desempeñan un 20% peor que sus colegas comprometidos y son seis veces menos creativos en su vida diaria. Mientras tanto, una investigación de Deloitte muestra que el 86% de los trabajadores de la Generación Z dicen que tener un propósito es importante para su satisfacción laboral. La brecha de compromiso es a menudo una brecha de liderazgo. Las organizaciones que ven esta visión como una curiosidad de recursos humanos en lugar de una señal estratégica esencialmente están optando por absorber las pérdidas de productividad en lugar de abordar sus causas.
El puchero y la mirada no desaparecen. Para los directores ejecutivos de Fortune 500, la cuestión ya no es si se les debe tomar en serio, sino qué tan rápido pueden construir sistemas que se adapten a esta generación, antes de que lo haga un competidor.
Para esta historia, los periodistas de Fortune utilizaron la inteligencia artificial generativa como herramienta de investigación. El editor verificó la exactitud de la información antes de su publicación.
