¡Buen día!
Aquí está Ruth Umo, editora de la revista Next To Lead de Fortune. Durante décadas, a los profesionales de recursos humanos se les ha negado un “lugar en la mesa” del liderazgo de la empresa. Pero durante la pandemia de COVID, ha quedado muy claro que la alta dirección ya no puede ignorar a los líderes de recursos humanos que han ayudado a las empresas a superar los desafíos empresariales existenciales, incluidos los confinamientos, el trabajo remoto y la Gran Jubilación. Ahora se está produciendo un cambio más silencioso y estructural. El lugar permanece, pero el poder asociado a él se traslada a otro lugar.
La industria de recursos humanos está alcanzando un punto de inflexión en Fortune 500 que es sorprendentemente similar al que enfrentó el marketing a finales de la década de 2000. A medida que las herramientas digitales hicieron posible medir el retorno de la inversión a un nivel granular, la intuición de la marca dio paso a las métricas de desempeño, y los CMO que no podían cuantificar el impacto vieron cómo los presupuestos se desplazaban hacia las finanzas y el análisis. RRHH se enfrenta ahora a su propia versión de este momento. A medida que se produce un rediseño del lugar de trabajo impulsado por la IA, escasez de mano de obra y mayores costos de capital, las empresas están menos interesadas en la cultura como valor y más en la mano de obra como inversión.
El resultado es un cambio en quién ostenta el poder estratégico. A medida que la estrategia de personal se convierte en una cuestión de costo, productividad y automatización en lugar de compromiso y pertenencia, los líderes de finanzas, operaciones y tecnología están marcando cada vez más la agenda. Esto puede dar lugar a que RR.HH. tenga que implementar decisiones a las que ya no da forma plenamente.
Esto ya se está haciendo sentir: los directores técnicos están reescribiendo las descripciones de los puestos, determinando qué procesos de trabajo pueden automatizarse. Los gerentes de operaciones están contratando a través de empresas de servicios profesionales, plataformas independientes y de talento, centros de entrega en el extranjero y software de automatización. Los directores financieros refuerzan esta dinámica al tratar la fuerza laboral como una inversión variable que debe optimizarse en lugar de un costo fijo, y aplicando la disciplina del retorno de la inversión a los costos de talento de la misma manera que lo hacen con la investigación y el desarrollo o la infraestructura.
Al mismo tiempo, la IA está absorbiendo algunas de las responsabilidades propias de RR.HH. El reclutamiento, la selección, la planificación, los métodos de capacitación e incluso la gestión del desempeño se realizan cada vez más mediante software, lo que reduce no solo el impacto de RRHH, sino la función misma.
Este cambio es tanto cultural como práctico: las herramientas y la capacitación de recursos humanos enfatizan la cultura, el desarrollo y la creación de capacidades, mientras que es más probable que las finanzas y las operaciones hablen el lenguaje de las ganancias, los modelos financieros y las proyecciones de cómo las decisiones de recursos humanos impactan la productividad y la rentabilidad de una empresa. La cuestión fundamental de la fuerza laboral ya no es cómo encontrar gente, sino cómo resolver un problema empresarial con la combinación adecuada de gente y automatización.
Es posible que la próxima generación de líderes de recursos humanos tenga que parecerse menos a científicos sociales y más a economistas laborales.
Ruth UmohSiguiente editora principalruth.umoh@fortune.com
Esta historia se publicó originalmente en Fortune.com.
