Un hotel existe mucho antes de recibir a su primer huésped. Las amas de llaves están fuera de casa hasta el amanecer, los equipos de cocina ensayan platos que aún no han sido encargados, los conserjes se preparan para el día.
Este trabajo invisible se está expandiendo ahora a medida que el sector turístico del Sudeste Asiático se expande a un ritmo sin precedentes. Se prevé que el sector hotelero de la región crecerá hasta alcanzar aproximadamente 208 mil millones de dólares para 2033, frente a los 136 mil millones de dólares de 2024, según Deep Market Insights, una firma de investigación de mercado.
Según un informe de Lodging Econometrics, la construcción de hoteles en la región de Asia y el Pacífico está alcanzando niveles récord. A finales de 2025, la cartera de proyectos de la región (excluida China) había crecido hasta alcanzar más de 2.200 proyectos y más de 430.000 habitaciones, lo que representa un crecimiento interanual de aproximadamente el 9 % para proyectos y el 6 % para locales, con Vietnam, Tailandia e Indonesia entre los mercados más activos.
Las personas, no el hormigón ni el capital, se convierten en el mayor obstáculo al crecimiento. En la región de Asia y el Pacífico, los operadores hoteleros informan de una persistente escasez de talento, ya que la alta rotación de personal y los salarios más altos en otras industrias dificultan la contratación para puestos de servicios al huésped. Sólo en Singapur, un análisis reciente muestra que la escasez de mano de obra aún podría reducir el crecimiento del sector hotelero en aproximadamente 1,4 puntos porcentuales, anulando los beneficios del crecimiento anual proyectado del 6% si persiste la escasez de talento.
Para las empresas hoteleras del sudeste asiático, la verdadera carrera durante la próxima década no será qué tan rápido construyan hoteles, sino si podrán dotarlos de personal.
Cuando todas las industrias necesitan los mismos trabajadores
Las marcas hoteleras encabezan la primera clasificación Fortune 100 de las mejores empresas que operan en el Sudeste Asiático, con Hilton, Capella Hotels and Resorts y Marriott International entre las diez primeras.
Para la empresa estadounidense Hilton, el problema es de escala. La compañía abrió su hotel número 1.000 en Asia Pacífico en 2024, aprovechando una tasa de crecimiento anual compuesta regional de cinco años del 25% y una hoja de ruta que incluye complejos turísticos de playa de lujo y edificios de oficinas reconvertidos.
Si Hilton quiere lograr sus ambiciones de crecimiento, necesitará cubrir al menos 30.000 nuevos puestos en toda la región durante los próximos cinco años. Esto ha obligado a Mary Hogg, directora regional senior de recursos humanos para el Sudeste Asiático, a repensar cómo Hilton compite por el talento.
“Todavía nos enfrentamos a una escasez de talento”, afirma. “Hay un crecimiento orgánico en todas partes y todo el panorama del talento se está volviendo más competitivo. Hemos tenido que apoyarnos mucho más en el marketing de reclutamiento para llegar a personas que antes no habían pensado en la hotelería”.
Ahora Hilton está tratando de demostrar que el negocio hotelero no es sólo un trabajo temporal para trabajadores jóvenes en el sudeste asiático, sino que puede convertirse en una carrera a largo plazo. “Queremos mostrarles que esta es una carrera multifacética que puede crecer y cambiar contigo. Puedes comenzar en la recepción y terminar creando experiencias para los huéspedes o haciendo marketing en el otro lado del mundo”.
Pero Hogg sabe que la marca no puede resolver el problema por sí sola. “El mayor desafío es cuidar de nuestra gente, asegurarnos de que los miembros de nuestro equipo tengan la mejor calidad de vida todos los días”, dice.
Los datos de Great Place to Work del sudeste asiático muestran que los empleadores hoteleros de alto nivel en el sudeste asiático están entrando en una era de alta confianza en los empleados, con los principales grupos hoteleros clasificados entre los mejores lugares de trabajo de la región. Sin embargo, en toda la industria en general, los empleados todavía califican sus perspectivas salariales, de desarrollo y de equidad por debajo de las de sectores como los servicios profesionales y la tecnología, y esta brecha de percepción se vuelve crítica en mercados laborales ajustados.
En el Sudeste Asiático, más de dos tercios de los empleadores ahora reportan escasez de talento y están aumentando los salarios y la flexibilidad para competir, lo que hace aún más difícil para las marcas hoteleras diferenciarse.
Cómo difundir el “sentimiento de familia” en 1.000 hoteles
En el segmento del mercado de boutiques de lujo, hay menos margen de error. Una sola apertura fallida puede perjudicar a una marca como Capella Hotel Group, que prevé duplicar su cartera de aquí a 2030, mucho más que una apertura retrasada.
Ampliar la cultura de la oficina se trata más de “traducción que de repetición”, dice Richmond Kwok, director senior de recursos humanos, aprendizaje y desarrollo de talentos de Capella.
“El desafío es garantizar que nuestros valores se vivan de manera significativa en cada contexto local, en lugar de hacerlo dentro de un mandato único”, añade. “Por ejemplo, las colas diarias se producen en todas las propiedades porque garantiza la coherencia en nuestras operaciones pero se adapta a los matices locales”.
Por otro lado, la historia del talento de Marriott está siendo moldeada por la transformación y el movimiento interno dentro del vasto espacio existente. En Vietnam y Malasia, la compañía se está expandiendo rápidamente, renovando hoteles y agregando docenas de hoteles a su cartera ya diversificada.
Para los operadores con gran presencia, el desafío es convencer a la gente de que elija la hostelería frente a otros sectores, a menudo menos exigentes.
“Definitivamente es muy competitivo”, dice Emma Jones, vicepresidenta de recursos humanos de Marriott para Asia Pacífico (excluyendo China). Sin embargo, cree que la cultura de Marriott es una ventaja para sus operaciones regionales. “Contamos con equipos nacionales dedicados, así como líderes locales de recursos humanos y finanzas que respaldan la propiedad desde el primer día, y la proximidad a la situación local marca una gran diferencia”.
Jones dice que Marriott ha mantenido intacta su filosofía central incluso cuando la compañía hotelera se acerca a su centenario. “No importa cuántos hoteles tengamos, los empleados siguen hablando del sentimiento familiar cuando trabajan en nuestros hoteles”.
Diplomas suizos en las Maldivas y otras estrategias de retención
En las organizaciones certificadas por Great Place To Work en el sudeste asiático, incluidas Hilton, Capella y Marriott, una cultura sólida es un claro impulsor de la retención y el crecimiento de los empleados. Los empleados que están totalmente de acuerdo en que tienen oportunidades de desarrollo tienen cuatro veces más probabilidades de decir que tienen la intención de quedarse a largo plazo.
Tanto Hilton como Marriott están invirtiendo fuertemente en educación como estrategia a largo plazo. A través de asociaciones con escuelas de hotelería y amplios programas de pasantías, la empresa atrae cada año a decenas de miles de jóvenes profesionales a sus hoteles en el Sudeste Asiático.
Para Capella, la educación también tiene que ver con la influencia local. La asociación del grupo con la escuela de negocios EHL Hospitality, lanzada en Patina Maldives en 2022, ofrece a los maldivos locales una certificación profesional acreditada en Suiza mientras obtienen y aprenden en el trabajo. “Esta es una prueba de que se puede impartir educación hotelera de primer nivel allí donde la gente vive y trabaja”, afirma Kok.
Como cualquier otra empresa, Kok piensa en la automatización y cree que la IA desempeña un papel de apoyo en los hoteles. “Consideramos la automatización como un medio de comunicación humana”, afirma. “Esto permite a nuestros colegas centrarse en interacciones significativas con los huéspedes”.
La industria puede comenzar a automatizar más operaciones de back-end, pero los hoteles seguirán dependiendo de personal de primera línea que pueda leer una habitación, calmar una crisis o convertir una estadía en una historia, especialmente ahora que los viajeros más jóvenes exigen vacaciones más personalizadas y basadas en experiencias.
“Incluso si terminas con hoteles administrados enteramente por robots”, dice Hogg, “seguirás necesitando gente que los administre y gente que se quede allí. La hospitalidad siempre será una tarea humana”.
