Los líderes lograron esto a través de reuniones. Los ven como una pérdida de tiempo improductiva que satura los calendarios y sabotea la creatividad. Y han tomado medidas drásticas para eliminar en sus lugares de trabajo las lluvias de ideas innecesarias.
En los últimos años, Shopify ha eliminado todas las reuniones recurrentes que involucran a más de dos personas para liberar a los empleados para que puedan trabajar en otras tareas. El director ejecutivo de Block, Jack Dorsey, declaró el martes un día en el que las reuniones están prohibidas para toda la empresa, en un esfuerzo por cambiar el equilibrio de “hablar sobre el trabajo” a hacerlo realmente. El jefe de Instagram, Adam Mosseri, ha prometido cancelar todas las reuniones recurrentes cada seis meses y volver a agregar solo aquellas que sean “absolutamente necesarias”. El director ejecutivo de Southwest Airlines, Bob Jordan, ha declarado públicamente que las reuniones no funcionan. Bloquea parte de su tiempo después de las reuniones. Mientras tanto, el director ejecutivo de JPMorgan Chase, Jamie Dimon, instó a los empleados a “cancelar reuniones” en su carta de 2024 a los accionistas.
Tales acciones pueden parecer una cruzada exagerada contra una característica fundamental (aunque odiada) del lugar de trabajo moderno, pero Rebecca Hinds, autora del nuevo libro Your Best Meeting Ever, dice que estos jefes tal vez no estén yendo lo suficientemente lejos. La doctora de Stanford, que ha estudiado las reuniones durante 15 años y ha consultado con casi 100 empresas, dice que las organizaciones podrían beneficiarse de lo que ella llama “Armittingeddon” o el “día del juicio final de las reuniones”: eliminar las reuniones por completo y empezar desde cero.
Según su investigación, en 2024, los participantes individuales, gerentes y ejecutivos pasaron un promedio de 3,7, 5,8 y 5,3 horas por semana en reuniones improductivas, respectivamente, un aumento del 118 %, 87 % y 51 % con respecto a 2019.
“Como trabajadores del conocimiento, dedicamos entre el 85 y el 90 por ciento de nuestro tiempo a colaborar”, afirma. “No hay actividad a la que dediquemos más tiempo que las reuniones y, sin embargo, son extremadamente, extremadamente ineficaces”. Las reuniones han llegado a desempeñar un papel importante en el “teatro de la productividad” en el lugar de trabajo, en parte porque son muy visibles, añade: “No hay nada que diga que eres más importante que reservar dos o tres veces una reunión, por lo que nos centramos en demostrar la productividad a través de reuniones en lugar de programar una reunión para seguir adelante”. En organizaciones donde la misión colectiva y los objetivos individuales no están claros, las reuniones se han convertido en una especie de símbolo de estatus: “una forma de demostrar progreso, de mostrar productividad”, dice Hinds, calificando la tendencia de “dañina”.
La solución de Hinds es tratar las reuniones como “el producto más importante, más caro y más descuidado de toda la organización”, escribe en su libro. Armatingeddon o limpiar tu calendario es un buen comienzo. Dropbox, el antiguo empleador de Hinds, logró esto en 2013 cuando, “en un movimiento decisivo”, escribe Hinds, el departamento de TI “borró de la noche a la mañana las citas recurrentes de los calendarios de los empleados”. Durante varias semanas, sólo unas pocas reuniones importantes estuvieron exentas de la “moratoria de reuniones” de la empresa.
“El ritmo implacable de las reuniones desapareció de la noche a la mañana, dejando atrás algo desconocido: tiempo ininterrumpido para que los empleados hicieran su trabajo”, escribe Hinds, quien se unió a Dropbox el año siguiente. En la reunión de Doomsday que dirigió Hinds, los participantes recuperaron hasta 11 horas a la semana, un aumento en la resistencia, escribe.
Pero limpiar sus calendarios es sólo el primer paso. Hinds recomienda recalibrar después de una reunión de desintoxicación de 48 horas y luego agregar reuniones que tengan un impacto real y estén bien planificadas.
Entre sus principales consejos para estas reuniones está tomar la duración predeterminada de la reunión (ya sean 30 minutos o una hora) y reducirla a la mitad, creando una sensación de urgencia y preparación entre los participantes. La misma regla se aplica a la lista de invitados. De hecho, un estudio de Bain & Company encontró que cuando hay más de siete personas en una reunión, la calidad de las decisiones cae un 10% por cada participante adicional.
A Hinds no le sorprende que tantos líderes se centren ahora en las reuniones: “Vivimos en una era de eficiencia”, afirma. Y cuando los empleados tienen menos reuniones, la productividad suele aumentar. La colaboración también está aumentando “porque las personas se ven obligadas a encontrar formas nuevas y más centradas de comunicarse sin reunirse”. Al mismo tiempo, la microgestión se reduce porque los gerentes ya no pueden utilizar las reuniones “como herramienta para monitorear a su equipo”.
Esto no tiene por qué venir desde arriba: este es un buen momento para que el empleado promedio también se ponga duro con las reuniones, ya que enfrenta la presión de desarrollar las habilidades para hacer el mejor uso de la IA. “Sabemos que mucho de esto se hace a través de la experimentación personal y el tiempo libre”, dice Hinds. “Tenemos la responsabilidad de pensar en esos períodos de tiempo que podemos dedicar (y dedicar) a cosas que realmente nos ayudarán a avanzar en nuestras carreras y mejorar la eficacia de nuestra organización”.
Sin embargo, hay una innovación en la tecnología de reuniones que a Hinds no le gusta: las secretarias con inteligencia artificial. Ella nunca los usa. La tentación de enviar un robot a una reunión, afirmó, es “una señal de que la reunión no fue programada intencionalmente”.
