Para un noctámbulo como Jim Fish, director ejecutivo de Waste Management, despertarse a la 1 a.m. para recibir una sesión informativa sobre seguridad puede ser un día muy largo. Pero Fish lo hizo porque su difunto suegro, un instalador de tuberías sindicalizado, le dijo que si asistía a estas reuniones (no sólo una vez, sino con regularidad), aprendería mucho y establecería mejores relaciones con los trabajadores de línea.
El suegro de Fish dio en el clavo.
“Fue muy valioso para mí en términos de aprendizaje sobre los negocios y las personas”, dijo Fish a Fortune. “Parte de lo que aprendí (siempre he estado en finanzas) es que no siempre se trata solo de dólares y centavos”.
Waste Management ha identificado la seguridad como una piedra angular de las operaciones de la empresa y se ha fijado el objetivo de reducir la tasa total de lesiones registrables (TRIR) en un 3% anual, con el objetivo de TRIR 2.0 para 2030. Si la empresa cumple el objetivo, eso significa que los trabajadores sufrirán dos lesiones registrables por cada 100 empleados por año, o por cada 200.000 horas trabajadas. El año pasado, la compañía redujo el total de lesiones en un 5,8% y las lesiones con tiempo perdido en un 2,4%, según su informe de sostenibilidad.
“Se hace una inversión en seguridad o en las personas, y eso no necesariamente se traduce en ganancias, al menos no de inmediato”, dijo Fish. “La seguridad tiende a ocurrir a largo plazo, y si realmente tienes una organización segura, eventualmente aparecerá en tu cuenta de resultados, pero lleva tiempo”.
Con ingresos de 22 mil millones de dólares en 2024, Waste Management es el mayor proveedor de servicios de transporte, eliminación y reciclaje de residuos y reciclaje en los Estados Unidos y Canadá. La empresa con sede en Houston, Texas, con una capitalización de mercado de aproximadamente 90.000 millones de dólares, emplea a más de 60.000 personas. Fish, de 63 años, se desempeña como presidente y director ejecutivo desde noviembre de 2016, pero ha estado en la empresa durante dos décadas. Antes de asumir el puesto principal, Fish se desempeñó como director financiero, vicepresidente senior del Grupo Oriental y vicepresidente regional de Pensilvania y Virginia Occidental.
Hasta la mitad de su mandato como director financiero, Fish salía cada cuatro o seis semanas y recogía basura con las cuadrillas, generalmente cada vez que asistía a una reunión de seguridad en medio de la noche. Al final, la junta le dijo que no les entusiasmaba la idea de que tirara basura, pero que aún podía viajar en los camiones de los trabajadores. Ahora Fish dice que visita de 20 a 30 sitios al año y realiza de cinco a 10 viajes con conductores. Les dice que cualquier tema es válido, incluidos los deportes, la política, la seguridad o el salario, pero que deben asegurarse de hablar porque, de lo contrario, Fish podría quedarse dormido.
“La mayoría de los conductores están un poco nerviosos cuando subo al taxi, pero después de unos 10 minutos se relajan y me dicen lo que piensan”, dijo Fish.
Por eso, dijo, esas reuniones matutinas fueron tan valiosas y su conocimiento iba mucho más allá de las estadísticas de lesiones y las sesiones informativas de seguridad.
Fish dijo que entendía por qué la productividad en Boston cae en picado durante los meses de invierno. No podía entender por qué había tanta diferencia entre el invierno y el verano, pero luego salir a la calle con temperaturas bajo cero con las manos y los pies helados le hizo cambiar completamente de opinión, dijo. Es un problema que puede que solo aparezca como datos fluctuantes en una oficina corporativa, pero que se vuelve más claro y significativo después de conducir por rutas heladas cubiertas de escombros y botes de basura cubiertos de nieve.
“Es muy importante si hay hielo y nieve en la carretera o si la orilla está congelada”, dijo Fish. “Y suena bastante simple, pero ni siquiera lo entendí completamente sentado en la oficina corporativa hasta que salí al campo”.
Otra lección importante fue observar la diversidad de la fuerza laboral de Waste Management y realizar pequeños cambios para garantizar que los empleados estuvieran claramente informados.
Mientras visitaba un área en Rhode Island donde alrededor del 95% de los conductores de negocios residenciales de la compañía eran puertorriqueños o dominicanos, Fish asistió a una sesión informativa a la 1 a. m. El historial de seguridad en esta línea de negocios era bastante “horrible”, admitió Fish, y quería entender por qué. Llamó la atención sobre el hecho de que la mayoría de los trabajadores hablaban inglés, pero su lengua materna era el español. El gerente no hablaba español, por lo que contrató a otro conductor para que le tradujera la información de seguridad.
Fish decidió promover a alguien del área que quería convertirse en gerente y era bilingüe. La empresa me ha ascendido a conductor.
“Mágicamente, o tal vez no mágicamente, sus resultados de seguridad cambiaron inmediatamente”, dijo Fish. “Algo se perdió en la traducción”.
El cambio también aborda un mensaje no intencionado que se estaba enviando a los trabajadores, a saber, que es posible que nunca tengan la oportunidad de avanzar dentro de la empresa porque son hablantes nativos de español, dijo. El mensaje involuntario fue que los gerentes probablemente siempre serían “tipos blancos como Jim”, dijo Fish, quien también trabajaba regularmente en su español.
Claramente, abordar esta situación ha mejorado los resultados de seguridad y ha permitido a las personas postularse para puestos para los que antes no pensaban que estaban calificadas, dijo. La empresa también contrató a alguien en el lugar para que enseñara español a otros trabajadores para que pudieran hablarlo.
“Su historial de seguridad cambió por completo y no creo que haya sido una coincidencia”, dijo. “Ya no se perdía nada en la traducción y los conductores no podían decir: ‘Bueno, no entendí lo que decía mi gerente’, porque el gerente lo decía tanto en inglés como en español”.
El gerente bilingüe de Waste Management contratado en el sitio se ha convertido en uno de los mejores de la empresa, dijo Fish. Desafortunadamente, falleció de un ataque cardíaco, dijo Fish, pero continuó ascendiendo de rango desde conductor hasta gerente de ruta, gerente de distrito y luego gerente de distrito senior. Probablemente habría seguido ascendiendo si no hubiera muerto trágicamente. Fish señaló que al gerente también se le pidió que llevara a sus 200 empleados principales a un viaje al Ritz Carlton en Hawaii con su esposa.
En última instancia, según Fish, el núcleo de la empresa y lo que diferencia a Waste Management de sus competidores está en el nivel crítico sobre el terreno, no en la cima. La mejor forma de lograr una mejor comprensión de la fuerza laboral y de cómo puede ser más productiva y eficiente asistiendo a las agotadoras madrugadas de cada mes al comienzo de su carrera ejecutiva.
“Sé que mi puesto es importante, pero no soy más importante que nadie en esta empresa”, dijo Fish. “No soy el mejor empleado ni el mejor padre… simplemente tenemos puestos en diferentes niveles”.
