Stanley Bergman creció en un país que para él no tenía sentido. Nació en Port Elizabeth, Sudáfrica, de padres judíos que huyeron de la Alemania nazi en 1936. Creció en una familia donde el racismo era abiertamente condenado y luego fue a una escuela segregada todas las mañanas debido al apartheid. Regresó a su hogar en el suburbio de clase trabajadora de South End, que Bergman describe como un “entorno multicultural completamente funcional”, hasta 1963, cuando el gobierno declaró el área “sólo para blancos”, amigos y vecinos racialmente desplazados, y finalmente la demolió. Poco después de que Bergman se graduara en contabilidad, él y su esposa Marion, una doctora que trabajaba en la ciudad negra de Soweto, fueron a Londres y un año después llegaron a Nueva York.
Tenía 26 años. Traía consigo una filosofía de liderazgo que definió su carrera y el mandato del director ejecutivo Henry Schein, que terminó a principios de este mes después de 36 años al mando. (Fred Lowery se convirtió en director ejecutivo el 2 de marzo, mientras que Bergman siguió siendo presidente). Bergman ha convertido un proveedor dental regional con 225 millones de dólares en ingresos en un distribuidor global de suministros médicos y dentales con un valor de 13.200 millones de dólares al año que ocupa el puesto 333 en Fortune 500. Él atribuye ese crecimiento no solo a las adquisiciones y la innovación, sino también a los valores del impacto social y la filantropía.
Lo que lo impulsó a unirse a la empresa de Long Island como director financiero en 1980 fue la forma en que los fundadores trataban a sus empleados.
“Tenían la creencia de que los negocios debían ser coherentes con los valores sociales”, dice sobre la familia Shane, que inició el negocio en 1932. “Todo comenzó con Henry. Fue a Florida y trajo Smuckers Jelly para todos en la empresa. La empresa empleaba a unas 150 personas. Todos recibían una caja de vino en Navidad y un pavo en Acción de Gracias. Su esposa Esther llevaba las cuentas. Trabajaron hombro con hombro con su gente e hicieron mucho trabajo caritativo”.
El hijo de Henry, Jay Shane, que asumió el cargo de director ejecutivo en 1980, desarrolló este espíritu de manera obvia y a veces costosa. Cuando estalló la crisis del VIH/SIDA en la década de 1980, Jay encargó a la empresa que publicara directrices de control de infecciones para dentistas. Llegaron a la convención de la Asociación Dental Estadounidense de 1986 con el lema “Esteriliza como si tu vida dependiera de ello” y se les pidió que se fueran. “Nos acusaron de exagerar”, dice Bergman. Unos años más tarde, el dentista David Acer fue acusado de infectar a varios pacientes al ignorar los protocolos de seguridad cuando desarrolló el SIDA. Henry Schein tenía razón. Y las ventas subieron.
La empresa de Henry Schein entró en la lista Fortune 500 en 2004, debutando en el puesto 487. Ha sido nombrada una de las empresas más admiradas del mundo por Fortune durante 21 años consecutivos. Al alejarse de su rol de director ejecutivo, Bergman reflexionó sobre algunas lecciones:
Elija rasgos de carácter en lugar de credenciales. Como nuevo director ejecutivo, Bergman recibió consejos de un mentor de Abbott mientras construía el equipo. “Él preguntó: ‘¿Quién es la mejor persona para ti?’ Le dije: “Jimmy es contador, pero no sabe nada sobre el negocio dental”. Su respuesta: “Él aprenderá. Formará un equipo”, dice Bergman. Su abogado de negocios se convirtió en jefe de estrategia, y el gerente de almacén se convirtió en jefe de recursos humanos. Bergman contrató empleados basándose en valores y habilidades interpersonales, sabiendo que desarrollarían conocimientos sobre la materia en el trabajo. “Se trata de trabajo en equipo”. En tiempos de cambios rápidos, el conocimiento de la materia puede quedar obsoleto, a diferencia del carácter y la capacidad de aprendizaje.
Diversificar y delegar. “Siempre me he rodeado de gente con opiniones diferentes. Nuestro director financiero es la persona más conservadora. Nuestro jefe de estrategia es la persona más liberal. El éxito de Henry Schein fue lograr que ambas partes se llevaran bien”, dijo. “Lo más importante es lograr que el equipo trabaje en conjunto. Nunca he estado estancado. Mi consejo sería hablar con esa persona, resolver el problema y venir a mí con un plan, diciendo que nunca necesitarán mi aprobación. Si ambos están en la misma página, pueden hacerlo”.
Haga sus apuestas sobre los ganadores y el desarrollo de su pareja. Bergman sabía que, además de descentralizar los centros de distribución, necesitaba lograr un crecimiento global. Comenzó simplificando su propuesta: “Había alrededor de 900 sistemas de software dental, así que decidimos elegir uno y convertirlo en líder”, dijo. Luego amplió sus operaciones a través de empresas conjuntas, logrando docenas de acuerdos con personas que conocían los mercados locales. “Adquirimos experiencia a través de empresas conjuntas, incorporamos a esos empresarios y luego construimos plataformas a su alrededor”.
Defina su negocio en torno a quién sirve. “La única forma de tener éxito en este entorno no es el precio, sino el valor: ¿cómo se puede ayudar a un profesional a brindar un mejor cuidado bucal y al mismo tiempo ayudarlo a desempeñarse de manera más eficiente?” – dijo Bergman. Los tipos de productos que producen y los servicios que venden, y cómo los entregan, cambiarán a medida que cambien las necesidades de los clientes. “Henry Shane no estará en el negocio en el que estamos hoy”.
Contribuir a la sociedad. “Tenemos cinco pilares: las personas que nos dan los productos, nuestros clientes, nuestro equipo, nuestros inversores y nuestro compromiso con la sociedad. Si puedes unir los cinco pilares (y no es fácil alinearlos todo el tiempo), creo que es una receta para el éxito”, afirma. Este último es importante para dar servicio a los otros cuatro. Un ejemplo: la iniciativa Give Kids a Smile de Henry Schein con la Fundación ADA, lanzada en 2003, reúne a 6.500 dentistas y 30.000 para proporcionar exámenes de salud bucal gratuitos a más de 300.000 niños anualmente.
El equipo de ventas de Henry Schein instala salas, pasa tiempo con dentistas, visita escuelas de odontología y establece relaciones. Colaboran con más de 100 organizaciones no gubernamentales asociadas en todo el mundo en cuestiones de acceso, políticas, innovación, desarrollo sostenible y el empoderamiento de los más de 25.000 empleados de Henry Schein. Esto ayuda a responder la pregunta que Bergman pide a sus líderes que consideren para sus equipos: “¿Pueden lograr sus sueños profesionales en un entorno en el que sienten que están marcando una diferencia en la sociedad?
Haga una salida limpia. Unos 18 meses antes de anunciar su retirada, Bergman decidió dejar de expandirse y centrarse en integrar lo que ya existía. “Podríamos pasar a otras partes de la historia”, dice. “En algún momento dije: dejemos de agregar nada nuevo y tomemos lo que tenemos y consolidémoslo”. Quería que su sucesor tuviera la libertad de implementar su visión en un negocio que funcionara sin problemas, en lugar de integrar adquisiciones que tal vez no quisiera o terminar cosas que no comenzó. Y Bergman sabía que no debía elegir él mismo a su sucesor. “La junta llevó a cabo un proceso independiente y fuimos muy afortunados de encontrar a Fred, a quien llamé una aguja en un pajar”, dijo, refiriéndose a la experiencia de Lowry en la supervisión del negocio masivo de distribución de atención médica de Thermo Fisher Scientific. “Ambos estamos en el negocio de los helados y tenemos diferentes sabores de helado”.
Y a juzgar por la fundación familiar de Lowry y sus publicaciones a lo largo de los años, probablemente tenga la misma opinión cuando se trata de filosofía de liderazgo. Como dijo Lowry en el discurso de graduación de 2020 en su alma mater, la Universidad Tecnológica de Tennessee, “Quien ayude a más personas, gana”.
