Louis Gerstner, quien tomó las riendas de International Business Machines Corp. desde su lecho de muerte y la resucitó como líder de la industria tecnológica, murió el sábado. Tenía 83 años.
El mandato de nueve años de Gerstner como presidente y director ejecutivo de la empresa conocida como Big Blue se utiliza a menudo como ejemplo de liderazgo corporativo.
El Día de los Inocentes de 1993, se convirtió en el primer outsider en dirigir IBM, que se enfrentaba a la opción de la quiebra o la desintegración después de un período en el que había sido el líder indiscutible en ordenadores personales y mainframes. Dirigió la empresa Armonk, con sede en Nueva York, hacia el negocio de servicios y la alejó de la fabricación de hardware, abandonando un intento de dividir la empresa en una docena o más de divisiones semiautónomas (Baby Blues) en busca de mayores ganancias.
Gerstner recortó gastos y vendió activos improductivos, incluidos bienes raíces y la colección de bellas artes de IBM. Despidió a 35.000 de los 300.000 empleados que se habían acostumbrado a una cultura de permanencia basada en principios establecidos por el ex director ejecutivo Thomas Watson Sr. a principios del siglo XX.
Hizo hincapié en que el trabajo en equipo en toda la empresa debería reemplazar la tradición de lealtad a varias divisiones y vinculó las recompensas al desempeño corporativo en lugar del desempeño individual. Para lograr sus objetivos, hizo hincapié en la rendición de cuentas periódica en lugar de esperar revisiones anuales de desempeño.
“La gente hace lo que prueba, no lo que espera”, dijo.
El cambio clave de Gerstner fue alejarse de la cultura de IBM de vender productos complejos que sólo funcionaban con otros productos de IBM, desde PC hasta sistemas operativos y software. Los productos que consideró infructuosos fueron desechados. Cerró OS/2, un sistema operativo diseñado para desafiar a Microsoft Windows, que no era popular entre los clientes.
“Su liderazgo durante ese período transformó la empresa”, escribió Krishna. “Sin mirar atrás, sino centrándonos incansablemente en lo que nuestros clientes necesitarán a continuación”.
Centrarse en el middleware
IBM se centró en lo que llamó middleware: software de gestión de bases de datos, sistemas y gestión de transacciones. La empresa se convirtió en un integrador imparcial de redes y sistemas empresariales, dispuesto a ayudar independientemente de si el equipo utilizado era un nombre de IBM o no.
Gerstner estaba apostando desde el principio por Internet y los negocios electrónicos, que predijo correctamente pondrían menos énfasis en las computadoras personales y más en servidores, enrutadores y otros equipos más complejos que se beneficiarían del conocimiento de servicios de IBM y atraerían a compradores familiarizados con la fuerza de ventas de IBM, como los CTO.
Posteriormente, durante su mandato, también realizó varias adquisiciones estratégicas, como los 2.200 millones de dólares pagados por Lotus Development Corp., cuyo producto Notes fue vital para ayudar a los clientes de IBM a colaborar en toda la empresa.
El cambio de énfasis del hardware a los servicios condujo a un aumento en los ingresos por servicios de 7.400 millones de dólares en 1992 a 30.000 millones de dólares en 2001. El precio de las acciones de IBM aumentó de 13 a 80 dólares durante sus nueve años como CEO, ajustado por divisiones, y el valor de mercado de IBM aumentó de 29.000 millones de dólares a alrededor de 168.000 millones de dólares durante ese período.
“Si tuviera voz y voto, el legado más importante de mi tiempo en IBM sería la creación de una empresa verdaderamente integrada”, escribió en ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? Liderando grandes empresas a través de cambios revolucionarios (2002). “Definitivamente fue el cambio más difícil y arriesgado que he hecho”.
Louis Vincent Gerstner, Jr. nació el 1 de marzo de 1941 en Mineola, Nueva York, hijo de Louis Gerstner, Sr., un conductor de camión de leche, y Marjorie Rutan, secretaria y administradora de la universidad. Era uno de cuatro hermanos.
Se graduó de Chaminade High School en Mineola, una escuela católica competitiva. Se licenció en ingeniería en Dartmouth College y obtuvo un MBA en la Universidad de Harvard.
Socio de McKinsey
Después de Harvard, se incorporó a McKinsey & Co. como consultor. Se convirtió en socio en cuatro años y permaneció allí durante 12 años antes de aceptar un trabajo en American Express.
Allí trabajó en el departamento de tarjetas de crédito y luego se hizo cargo de la gestión de los servicios de viajes. Bajo su liderazgo, Amex, que en ese momento ofrecía principalmente tarjetas de viaje, aumentó su presencia en tiendas minoristas y creó tarjetas premium que permitían a los clientes mantener saldos pendientes.
Con su camino hacia la alta dirección de Amex bloqueado por el director ejecutivo James D. Robinson III, Gerstner aceptó dirigir RJR Nabisco Inc., donde trabajó durante cuatro años antes de unirse a IBM. Su principal objetivo en RJR Nabisco era reducir los 25.000 millones de dólares de deuda creados por la compra apalancada que creó la empresa de tabaco y productos de consumo.
La junta directiva de IBM comenzó a buscar un nuevo director ejecutivo después de destituir a John Akers en enero de 1993, justo cuando la empresa informaba de su mayor pérdida anual. Al seleccionar a Gerstner, la junta priorizó la experiencia en gestión sobre los conocimientos informáticos. (El hermano de Gerstner, Richard, trabajó en IBM durante 30 años y dirigió la división de computadoras personales).
Desde el primer día de Gerstner en el cargo en abril de 1993 hasta que anunció su dimisión en enero de 2002, las acciones de IBM se multiplicaron por nueve y el índice Standard & Poor’s 500 ganó un 154%. Sam Palmisano le sucedió primero como director general y luego como presidente, cuando Gerstner se jubiló a finales de 2002.
En 2003, Gerstner se convirtió en presidente de Carlyle Group, una firma de capital privado de Washington. Supervisó la expansión de la empresa en Asia y América Latina, así como los primeros preparativos para salir a bolsa, lo que hizo en 2012. Se jubiló en 2008 y permaneció como asesor senior.
Tuvo dos hijos con su esposa Robin. Su hijo Luis III murió en 2013 por asfixia en un restaurante.
A través de Gerstner Philanthropies, la familia apoyó la investigación biomédica, programas ambientales y educativos y servicios sociales en Nueva York, Boston y el condado de Palm Beach en Florida. La familia ha apoyado a la Clínica Mayo desde hace mucho tiempo.
