El 4 de enero de 2023, GE HealthCare Technologies (número 219 en Fortune 500) debutó como empresa pública independiente en la bolsa Nasdaq. Desde entonces, sus acciones han subido casi un 50%. Fue la primera de tres empresas derivadas de la desintegración de General Electric, el conglomerado fundado a partir de los inventos de Thomas Edison, que salió a bolsa en 1892 y se convirtió en uno de los 12 componentes originales del Dow Jones Industrial Average cuatro años después. (GE Vernova, No. 130, y GE Aerospace, No. 118, salieron a bolsa en la Bolsa de Valores de Nueva York en abril de 2024).
El director ejecutivo de GE HealthCare, Peter J. Arduini, el hombre elegido para liderar el negocio de 20 mil millones de dólares al año, habló con Fortune sobre cómo está iniciando un nuevo capítulo para la compañía en tecnología médica y salud digital, basándose en el legado de GE.
Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad.
Originalmente trabajó en GE durante la era de Jack Welch, a partir de 1990, y dejó la empresa unos años después de que Jeff Immelt asumiera el mando. ¿Qué crees que hizo que GE se destacara del resto?
Yo trabajaba en Proctor & Gamble en ese momento y no me gustaba el negocio de comestibles. Recibí una llamada de alguien que me habló de una gran oportunidad en tecnología y negocios globales en lo que entonces se llamaba GE Medical Systems. En aquel entonces ni siquiera sabía que GE tenía un negocio de atención médica.
Al llegar a GE en una época en la que se estaban desarrollando habilidades de liderazgo, uno tuvo la oportunidad de asumir muchas responsabilidades a una edad muy temprana; miro hacia atrás y digo, probablemente demasiado joven. Pero era una de esas raras empresas en las que te asignaban tareas audaces y tenías una amplia variedad de oportunidades potenciales que podías aprovechar. Aprendió a dirigir una empresa al estilo GE. Ser franco y abierto acerca de lo que funciona y lo que no es fundamental para hacer lo correcto. Era una cultura dura, pero sabías que era una cultura justa, y eso es lo que realmente hizo que tuviera éxito bajo el liderazgo de Jack.
¿Qué te hizo regresar después de haberte marchado en 2005?
El reclutador llamó y dijo: (entonces director ejecutivo de GE) Larry Culp quiere hablar con usted”. Y dije: “No sé si realmente estoy interesado en volver a GE”. Mi esposa me convenció para que volviera a llamar. Hablé con el cazatalentos y me dijo: “Bueno, se lo pasaré a Larry”. Literalmente, 10 minutos después recibí un mensaje de texto: “Hola Pete, soy Larry Culp”. Me gustaría charlar contigo. Le respondí: “Bueno, mira, puedo comunicarme con tu asistente”. Y Larry en ese momento dijo: “Oye, ¿tienes cinco minutos?” Ese es el punto de Larry; Es un tipo muy práctico, muy concentrado, muy motivado.
¿Esos cinco minutos te convencieron de aceptar el trabajo?
Probablemente fueron más de cinco, pero, sinceramente, su influencia y su liderazgo importaban. Esta era una oportunidad para crear tres empresas independientes y hacerlas públicas. Estaba muy interesado y muy inspirado por esto.
¿Por qué tenía sentido que GE HealthCare se convirtiera en una empresa independiente?
Todo tiene un ciclo. Desde una perspectiva tecnológica y de mercado, ha habido una transición y evolución muy rápidas con nuevos competidores que ingresan a nuevos mercados. Cuando estás en una empresa más grande, las decisiones suelen llevar más tiempo. Y el enfoque es importante en nuestro negocio. Se trata de la relación señal-ruido; Necesitas más señal, menos ruido. En una empresa grande debería haber un poco más de ruido.
Los últimos tres años han sido una época interesante para la tecnología médica. Mirando hacia atrás, ¿qué sobreestimaste o subestimaste?
A nivel macro, observemos el entorno, entre el mercado chino, que siempre ha tenido un crecimiento de dos dígitos o el entorno geopolítico cambiante, y cómo necesitamos cambiar nuestras cadenas de suministro debido a los aranceles. Este es el tipo de eventos no planificados en los que uno pregunta: ¿Tiene las personas adecuadas? ¿Tiene un sistema de control que pueda manejar la velocidad del reloj y la diferenciación? ¿Tiene las capacidades necesarias para manejar la innovación? Si no hay innovación, es difícil conseguir precio, es difícil mantener participación, es difícil crecer. Éramos una especie de fuente de ingresos dentro del modelo integrado de GE. No morimos de hambre, pero no recibimos financiación para nuestro liderazgo en innovación. Entonces, diría que una de las cosas que creo que he hecho bien (y como la mayoría de los elogios provienen de escuchar a personas más sabias que tú y tener la humildad de comprender esa acción) es una inclinación por la innovación.
Piensas en qué productos necesitarás dentro de cuatro años y los financias al máximo porque así es como funciona la granja. Necesitas recolectar las semillas en el suelo. Deben germinar. Tienes que hacer crecer las plantas hasta obtener frutos. En nuestro negocio es un ciclo de tres a cinco años.
“Nos propusimos crear un mundo donde la atención médica no tenga fronteras, y una gran parte de eso fue decir que nos sentimos honrados de saber que no tenemos todas las respuestas”. Peter J. Arduini, director ejecutivo de GE HealthCare
Creo que nuestros equipos han hecho un muy buen trabajo al centrarse en la inversión temprana. Por ejemplo, en 2018, probablemente gastamos entre 750 y 800 millones de dólares en investigación y desarrollo. Este año, la investigación y el desarrollo superarán los 1.400 millones de dólares. Así, hemos duplicado significativamente nuestras inversiones en I+D. Hemos reducido costes en otras áreas y simplificado algunas funciones de la empresa.
¿Usando tecnologías de manufactura esbelta?
Cambiamos parte de la organización de campo, alrededor del 40-50% de los gerentes. Hemos aumentado el nivel de talento en todos los ámbitos y he pasado mucho tiempo analizando cuál es nuestra visión, cuáles son nuestros valores y si tenemos las personas adecuadas para estar a la altura de eso. Realmente hemos progresado mucho en los últimos dos años en lo que llamamos nuestro sistema de gestión de frecuencia cardíaca, que en realidad es un diseño sencillo de cómo administrar su empresa. ¿Qué es la gestión del día a día en los diferentes niveles de la organización? ¿Qué trabajo estándar se debe realizar en todas las áreas utilizando Kaizen e involucrando verdaderamente a los empleados del cliente en el proceso de toma de decisiones?
Larry Culp es un gran defensor de Kaizen y esto me recuerda la reputación de GE por promover Six Sigma. ¿Cómo crees que ha cambiado la cultura de ser una empresa independiente?
Intenté tomar el antiguo GE y tomé lo que era realmente bueno: cómo pensamos sobre el liderazgo distribuido, cómo hablamos realmente sobre el desarrollo de líderes, cómo construimos nuestra propia universidad virtual de desarrollo en Crotonville. El modelo de GE era verdaderamente estelar y, para ser honesto, parte de él desapareció antes de que regresara Larry. Ni siquiera hicimos evaluaciones de desempeño de manera diferente y él las recuperó.
Diría que incluso volví a algunos de los instrumentos de la época de Jack Welch. Hay cosas que hicimos muy bien y que queremos usar de una manera más moderna. Por ejemplo, creo que Crotonville fue un gran lugar para aprender y crecer. En el mundo actual, no es práctico traer a todos al norte del estado de Nueva York, pero podemos tomar las herramientas y capacidades y recrear esto en entornos virtuales y de otro tipo en todo el mundo.
En el ámbito de la atención sanitaria, teníamos nuestra propia visión del proceso de innovación y era lo que se llamaba un producto global. Durante la última década, más o menos, se apagó y lo he resucitado, pero en un nuevo formato: más digital primero, más conectado… desde el diagnóstico, a través de la terapia, a través de la acción, el seguimiento y cómo fluye el dinero. Integración de la computación en la nube y la inteligencia artificial. Estamos analizando la pila completa de la empresa. Y fue un punto de inflexión: tomamos recursos valiosos y los trasladamos.
¿Cuál es la visión?
Establecimos el objetivo de crear un mundo donde la atención médica no tenga fronteras, y una gran parte de eso fue decir que éramos humildes al saber que no teníamos todas las respuestas. Queremos trabajar con los clientes para resolver problemas juntos, lo que nuevamente es el núcleo del pensamiento Lean. El liderazgo de servicio, como gran parte de todo esto, pone la pirámide patas arriba. Mi trabajo es ayudar a todos los demás a hacer su trabajo. Todos estamos orientados al cliente. Todos estamos centrados en el paciente. Hemos pasado mucho tiempo hablando sobre emprendimiento porque en nuestro negocio podemos tener éxito en este ecosistema más amplio. No tenemos que poseer todo, no tenemos que crearlo todo, pero sí tenemos que ser más creativos. Hablamos de trabajo en equipo y de equipos inclusivos. De hecho, incentivamos, recompensamos y reconocemos a las personas en función de qué tan bien viven estos valores.
La situación ha cambiado para las empresas globales. ¿Cuáles cree que son los mayores desafíos y oportunidades en este momento?
Cuando pienso en la tecnología médica como industria, es la joya de la corona de Estados Unidos. Sin embargo, más del 70% de los productos se fabrican en los EE. UU., la mayor parte de la propiedad intelectual y la tecnología se encuentran aquí. Por eso es importante que esto esté protegido o fortalecido por las políticas de nuestro gobierno.
Pasamos mucho tiempo intentando aclarar este asunto y creo que en su mayor parte se escuchó. Tener presencia global, fabricación e investigación y desarrollo es importante porque no se puede hacer que todo en Estados Unidos sea competitivo. En un mundo post-COVID-19, es imposible tener un único punto de control para todas las cadenas de suministro. Muchos de nosotros dijimos: aquí es donde puedes comprarlo más barato o de mayor calidad, luego lo fabricaremos en un solo lugar y lo enviaremos a todo el mundo. Durante la COVID, descubrimos que este no es un modelo que funcione.
Estamos trayendo cada vez más productos estadounidenses y sus componentes a Norteamérica. Entregamos el 75% de nuestros productos a China desde diferentes partes del mundo. Ahora producimos el 85%, casi el 90% de nuestros productos en China, para China.
¿Por qué quieres estar en China?
Mire, son 1.400 millones de personas, de las cuales 400 millones se encuentran en un nivel razonable. A menudo nos olvidamos de esto. Ya sabes, hay 375 millones de personas en nuestro país y puedes juzgar por ti mismo lo buena que es nuestra atención. Todavía hay mil millones de personas en China que no cuentan con atención médica adecuada, por lo que en algún momento será el mercado de atención médica más grande. Creo firmemente que cuanto más trabajemos juntos y en armonía con China y Estados Unidos, eso sólo ayudará al mundo. Y, francamente, para empresas como la nuestra, esto es realmente necesario para alcanzar su máximo potencial.
Ha trabajado para empresas conocidas como campos de formación para líderes. Me encantaría escuchar sus reflexiones sobre su tiempo como director ejecutivo durante los últimos tres años.
Creo que la autenticidad es muy importante. Puedo ser extrovertido cuando es necesario, pero tiendo a ser un poco más introvertido. En el mundo actual, con nuestra base de empleados jóvenes, es importante ser visible y franco como un líder senior; no necesariamente un líder carismático, sino alguien que conecta directamente con la gente. Las redes sociales obtienen más lecturas de sus empleados que incluso algunas comunicaciones internas. Esta es la realidad.
Creo que esta capacidad de comunicarse con las personas de diferentes maneras es fundamental para dirigir una empresa. También es fundamental comprender cuál es la misión de la empresa y por qué, y ayudar a las personas a comprender por qué. Y luego está el factor clásico y antiguo de involucrar a los clientes con una historia contándoles cómo usted marcó una diferencia en la vida de un paciente. Podría estar tu madre, tu padre en esta mesa. Cuanto más pueda empoderar a las personas para que vivan según estos valores, más excelencia lograremos.
