Los líderes de recursos humanos deciden si hablar sobre temas como despidos, cambios de beneficios, DEI y otras cuestiones de cobro en el lugar de trabajo. Para muchos, el silencio puede parecer la opción más segura. La autora de Radical Candor, Kim Scott, sostiene que el cálculo está incompleto.
Su mensaje a RRHH: el silencio no es una estrategia segura. Cuando los líderes evitan conversaciones difíciles, pueden evitar reacciones negativas a corto plazo, pero también crean problemas más profundos dentro de la organización, incluyendo confusión, desconfianza, estándares desiguales y problemas de desempeño que son más difíciles de corregir más adelante.
“Si estás haciendo un cálculo puro de ROI, no vale la pena hablar de ello, pero en este entorno tendrás que hacer un tipo diferente de cálculo”, nos dijo Scott a mí y a mis colegas de Fortune la semana pasada. Los líderes de riesgo suelen centrarse en la reputación. Pero ella sostiene que el costo real es más una cuestión de valores: “El costo del silencio para tu alma no es algo que tengas que pagar”.
Hablar abiertamente puede requerir cierta destreza lingüística, dijo Scott. Cuando ciertos términos adquieren carga política, recomienda cambiar la redacción en lugar de abandonar el trabajo. En lugar de “sesgo”, ahora utiliza “insultos involuntarios”. En lugar de “prejuicios”, dice “creencias intolerantes”.
Pero el silencio no se refleja sólo en la forma en que los líderes hablan de cuestiones externas. Está arraigado en la forma en que gestionan sus equipos.
Scott ve otra forma de silencio que corroe los lugares de trabajo: evitar la retroalimentación honesta. Hoy en día, demasiados líderes reprimen las críticas para proteger los sentimientos de los demás o su propia reputación. El resultado, dice Scott, es un “ciclo interminable de silencio y rabia”: el empleado se desempeña mal, los líderes se enfurecen silenciosamente, nada cambia y surge la frustración.
Scott advierte a los directores de recursos humanos: el silencio no es neutral. Ya sea que los líderes estén bajando el tono de su lenguaje sobre DEI o evitando la retroalimentación directa a los de bajo desempeño, el instinto de permanecer en silencio puede crear los mismos problemas que los profesionales de recursos humanos deben resolver: desconfianza, estándares inconsistentes, estancamiento en el desempeño y escalada errática. Su argumento es que la franqueza es más que una simple virtud de gestión, es una estrategia para controlar el riesgo en el lugar de trabajo.
“Tan pronto como alguien hace algo que realmente te molesta, necesitas hablar de ello”, dice Scott. “Cuanto antes lo digas, es menos probable que lo digas explosivamente. Es más probable que lo digas bien la primera vez”.
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