Ésta es una situación con la que muchos directivos están familiarizados. Sentados en los escritorios más intimidantes, con la mirada acerada de los miembros de la junta directiva centrada en ellos, se enfrentaron a la pregunta: “Entonces… ¿qué hacemos con la IA?”
La inteligencia artificial ha captado la atención de la comunidad empresarial como pocas tecnologías lo han hecho antes, pero sus beneficios están lejos de estar garantizados. Más de la mitad (56%) de los ejecutivos que respondieron a la última encuesta global de directores ejecutivos de PwC dijeron que sus inversiones en IA aún no han generado beneficios financieros significativos, y sólo el 12% informó tanto eficiencias de costos como ganancias de ingresos.
Cuando las nuevas tecnologías prometen soluciones a problemas persistentes, los líderes enfrentan decisiones difíciles. Deben encontrar formas de explorar estas opciones sin sacrificar los resultados a corto plazo.
Esta compensación es más difícil que nunca. El estudio de PwC también encontró que solo el 30% de los directores ejecutivos confían en el crecimiento de los ingresos en 2026, el más bajo en cinco años. En tiempos de inestabilidad geopolítica, las grandes inversiones pueden parecer extremadamente arriesgadas.
Sin embargo, “si no innovas, puedes morir”, dice Joe Petian, director ejecutivo de la agencia de publicidad británica VML, propiedad del WPP. El desafío para los líderes de hoy no es si innovar, sino cómo experimentar sin desestabilizar el negocio que están tratando de transformar.
Dentro de la sala de juntas
Los desacuerdos con la junta directiva son una parte normal de la vida de los altos ejecutivos, pero el potencial transformador de la IA (y la velocidad a la que las empresas exitosas pasan de la experimentación a la aplicación) han aumentado significativamente la presión.
“Lo que escucho más a menudo de colegas de la industria es: ‘Cuando se trata de inteligencia artificial, la junta directiva ha pasado de estar interesada a ser exigente'”, dice Ronan Harris, presidente de Snap Inc. por región EMEA. “Necesito demostrar resultados demostrables, pero también me dicen que no puedo sacrificar mis objetivos”.
A pesar de esta urgencia, la mayoría de las empresas aún se encuentran en las primeras etapas de su recorrido. Según el Informe de tecnología global 2026 de KPMG, solo el 10% de las organizaciones reportan altos niveles de madurez en IA. Las juntas directivas esperan avances a medida que las empresas aprendan a utilizar la tecnología de forma eficaz. Pero, dice Harris, muchos líderes “no saben dónde encontrar los recursos para experimentar”.
El apetito por el riesgo en las empresas no es estático: evoluciona. Sheil Deep, directora de operaciones para EMEA y APAC de la empresa global de tecnología y datos Experian, identifica tres eras distintas de actitudes ante el riesgo en los últimos 20 años. Después de la crisis financiera de 2008, dijo, se trataba de evitar todos los riesgos. La conversación luego giró hacia la evaluación de cuánto riesgo valía la pena correr. Ahora las cosas son aún más complicadas. “Esta conversación se ha vuelto mucho más dinámica y estratégica”, dice. “Si te mueves demasiado rápido e imprudentemente, socavas la confianza. Si te mueves demasiado lento, te quedas atrás. Se trata de qué tan rápido la organización puede moverse estratégicamente”.
Estructural, no simbólico
Esta estrategia debe comenzar en la sala de juntas. A menos que todos inicien un proyecto de innovación desde la misma posición, será inevitable una presión indebida para llegar a un acuerdo.
Harris señala ejemplos pasados de esto. “Cuando apareció Internet, las personas que entendieron mal la innovación, muy equivocada, fueron las que dijeron: “Las computadoras digitales, Internet… suena como una cosa de TI. Dáselo a TI.”
El enfoque correcto, dice, es hacer que los proyectos de innovación sean el foco de las reuniones de la junta directiva, con un conjunto específico de indicadores clave de desempeño y una comprensión de cómo se compara la organización con el mercado externo.
Ryan Dullea, director de desarrollo de la empresa multinacional de productos de consumo Reckitt, está de acuerdo. El enfoque de Reckitt es desarrollar una estrategia integral con la junta directiva a principios de año y acordar claramente qué proyectos de innovación se alinean con los objetivos de la estrategia. “Luego, cuando aportamos ideas e inversiones a la junta directiva, se alinean con la intención estratégica que acordamos”.
Para garantizar que cualquier innovación reciba la aprobación de la junta, se deben seguir dos pasos. Primero, es necesario cuantificar si la recompensa potencial vale la pena correr el riesgo. En segundo lugar, se debe crear un sistema de controles y contrapesos desde el principio. Muchas empresas ahora tratan las inversiones en innovación más como carteras de capital de riesgo: financian ideas por etapas en lugar de invertir todo el dinero por adelantado. “Es necesario seguir varios pasos a lo largo del proceso”, dice Dullea.
El poder de las cajas de arena
Una vez que la junta directiva obtiene la aprobación, comienza el verdadero trabajo. Un enfoque cada vez más común es crear entornos protegidos para la experimentación, conocidos como sandboxes.
Esto implica la creación de miniempresas dentro de una organización con un presupuesto y personal dedicados. Estos equipos tienen derecho a experimentar. Esto ayuda a evitar el problema común de quedarse estancado en la fase piloto al que se enfrentan muchas empresas, según un informe reciente de Deloitte. Según el informe El estado de la IA en la Empresa 2026, hoy en día solo el 25% de las organizaciones han puesto en producción el 40% o más de sus experimentos de IA. El sandboxing permite a las empresas centrarse únicamente en hacer que los experimentos pasen rápidamente por la fase piloto, ya que los equipos que trabajan en ellos son libres de hacer malabarismos con la experimentación con el trabajo diario.
56%
Los ejecutivos de la empresa dicen que sus inversiones en inteligencia artificial aún no han generado beneficios financieros significativos.
30%
Los ejecutivos de la compañía dijeron que confían en el crecimiento de los ingresos en 2026
Fuente: PWC, 2026
En Reckitt, los equipos de desarrollo de categorías son distintos de los equipos de ejecución, aunque trabajan muy estrechamente juntos. Esto significa que los empleados centrados en encontrar nuevas formas de trabajar o desarrollar productos no tienen que perder el tiempo. “Esto les da libertad para tener que disponer de informes diarios de pérdidas y ganancias y de entregas trimestrales”, afirma Dullea. “Se necesita esa libertad para ser creativo e innovar con flexibilidad”.
Creando la cultura adecuada
Los cambios estructurales por sí solos a menudo no son suficientes. Los líderes deben crear culturas en las que la experimentación sea la norma, no la excepción. La velocidad es crítica. “Pruebe muchas ideas muy rápidamente”, dice Harris. “Cuantos más fracasos, más éxitos lograrás”.
La seguridad psicológica es lo primero. Pocos empleados aceptarán el fracaso a menos que se sientan apoyados por sus superiores. Los líderes son responsables de estimular a toda la organización a innovar. “Nuestro director ejecutivo ha sido muy claro en que la IA debe estar en el centro de todo lo que hacemos”, dice Harris. “Dio a todos la libertad de fracasar. Lo único inaceptable es no experimentar”.
Esta puede ser una tarea desalentadora para un líder veterano, especialmente uno que enfrenta un balance débil o una caída del precio de las acciones, pero es fundamental. “A veces se trata de dejar de lado viejas creencias para lograr un nuevo avance”, dice Dullea.
En una era donde la necesidad de innovar nunca ha sido mayor, las empresas que tendrán éxito serán aquellas que innoven conscientemente. Y los líderes que defienden esto bien pueden enfrentar su próxima reunión de directorio con mayor sensación de confianza.
Este artículo aparece en la edición de abril/mayo de 2026 de Fortune: Europa con el título “Cómo innovar bajo estrés”.
