Cuando Rob Thomas asumió el doble rol de vicepresidente senior de software y director comercial de IBM, heredó uno de los actos de equilibrio más difíciles en los negocios: alinear la innovación de productos a largo plazo con los resultados comerciales a corto plazo. Pocos ejecutivos tienen la tarea de supervisar tanto la cartera de proyectos como la organización de ventas global de un gigante tecnológico centenario.
Thomas dice que la combinación le ha permitido comprender mejor por qué muchas grandes empresas no logran innovar. “Todo se reduce a una palabra”, dice. “Iteración”.
Thomas explica que la mayoría de las organizaciones grandes se centran en la escala más que en la velocidad. Su instinto es delinear hojas de ruta de varios años y hacer apuestas audaces y de alto riesgo, un enfoque que va en contra de la experimentación rápida y los ciclos de retroalimentación constante que requiere la verdadera iteración. En la mayoría de las grandes empresas, afirma, este tipo de enfoque flexible de prueba y error simplemente no forma parte de la cultura.
Thomas dice que IBM está tratando de romper este modelo adoptando una mentalidad de “construir un poco, probar un poco, aprender mucho” que antepone los ciclos de retroalimentación a los grandes planes. Este cambio fue inspirado en parte por Jet Saxena, el fundador de Netezza, una empresa de almacenamiento de datos que IBM adquirió en 2010. Thomas recuerda que cuando Saxena comenzó a invertir en nuevas empresas, se propuso reunirse con los fundadores todos los meses para hacerles una sola pregunta: ¿Qué le dicen los clientes? Con el tiempo, estos ciclos de retroalimentación regulares a menudo resultaron en que las empresas se desviaran drásticamente de sus planes originales y, según Thomas, así es exactamente como se crean excelentes productos. Después de escuchar esta historia, Thomas se dio cuenta de que IBM había estado haciendo las cosas mal. El enfoque de la empresa era demasiado lineal y rígido. “Fue entonces cuando me di cuenta de que necesitábamos cambiar la forma en que abordamos la innovación”.
Cambiando una cultura milenaria
Transformar la cultura dentro de una empresa global no es una tarea fácil. Thomas dice que la clave es identificar y elevar las voces internas adecuadas, a menudo aquellas que desafían las convenciones.
Thomas cree que en grandes organizaciones como IBM, las personas que saben cómo lograr un progreso real a menudo ya están dentro de la empresa. El desafío del liderazgo, dice, es identificarlos, elevar sus ideas y darles la libertad de actuar. “Suelen ser personas que rompen muchos cristales, lo que significa que tienen una idea clara de lo que debemos hacer”, afirma Thomas. “No quieren seguir todos los procesos normales. Tienden a ser más ruidosos. Puede que sean un poco más desagradables que otros, pero creo que parte de nuestro trabajo es fomentar eso”.
Según él, alentar no significa caos, falta de respeto o disfunción, sino crear fricciones constructivas. Thomas cree que darles a estos empleados la oportunidad de “arriesgarse un poco” es la forma más eficaz de crear un cambio cultural duradero.
Señala el Premio Nobel de Economía de este año, que enfatizó que el crecimiento no es un derecho de nacimiento de una empresa. Debe ganarse a través de la innovación. “Solo puedes innovar si estás dispuesto a cambiar constantemente lo que eres como empresa sin sacrificar tus principios”, afirma. “Esto es algo que toda empresa necesita aprender”.
La ejecución como superpotencia
Thomas también está obsesionado con la ejecución, un rasgo que, según él, separa a los buenos líderes de los grandes. Considera que su hábito de escribir es una parte clave de esta disciplina.
Todos los lunes, envía a sus colegas de IBM una breve nota compartiendo lo que tiene en mente y reforzando sus prioridades. Una o dos veces al año, escribe un memorando más extenso en formato de papel blanco (generalmente de cuatro a siete páginas) para expresar más plenamente sus pensamientos y ayudar a alinear a sus equipos en torno a áreas y objetivos centrales.
Su enfoque se basa en parte en lo que él llama “hábitos Rockefeller”, tomados de la guía de John D. Rockefeller para administrar Standard Oil. “Solo necesitas tres cosas para implementar: prioridades, datos y ritmo”, dice Thomas. Thomas dice que la ejecución depende de tres cosas: prioridades, datos y ritmo. Las prioridades mantienen a todos enfocados, los datos muestran el progreso y el ritmo garantiza que las tareas se completen de manera consistente. Los equipos pierden impulso cuando los objetivos cambian constantemente o se celebran reuniones en respuesta a acciones, pero un ritmo constante, afirma, es lo que impulsa el alto rendimiento.
Thomas cree que uno de los hábitos más valiosos, pero pasado por alto, que los profesionales pueden desarrollar al principio de sus carreras es dedicar tiempo a la lectura. Sostiene que la lectura sostenida y enfocada (que crea espacio para explorar, explorar ideas y seguir la curiosidad) es cada vez más rara en un mundo donde la mayoría de la gente se apresura de una tarea a otra. A menudo lee durante dos o tres horas antes de comenzar su jornada laboral.
Esta curiosidad se extiende más allá de su industria. “Me encantan las biografías”, dice Thomas. Cuando un equipo deportivo que alguna vez tuvo problemas cambia las cosas, quiere saber qué hizo diferente el entrenador. Cuando un chef de repente llama la atención, siente curiosidad por saber qué hace que su enfoque sea único. Le atraen los ejemplos de personas y sistemas que logran el éxito de maneras inesperadas y la comprensión de los métodos y el pensamiento que conducen a esos resultados.
Thomas estima que pasa entre el 30% y el 40% de su tiempo leyendo, ya sean informes de la industria, estudios de liderazgo o biografías deportivas. “La combinación de lectura profunda y experimentación constante es lo realmente importante”, afirma. “Esto es lo que impulsa el aprendizaje, la innovación y el liderazgo”.
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