Esta historia es tan buena que podría ser un guión. En 2000, Reed Hastings y Marc Randolph se sentaron frente a John Antioco, entonces director ejecutivo del gigante de alquiler de videos Blockbuster, y se acercaron a él para adquirir Netflix, su startup de DVD por correo aún no rentable, que tenía alrededor de 300.000 suscriptores en ese momento. Pero cuando le dijeron el precio (50 millones de dólares y la oportunidad de desarrollar y administrar el negocio de alquiler en línea de Blockbuster), Antioco se negó. Fue una decisión empresarial notoriamente miope: en 2010, Blockbuster se había declarado en quiebra y Netflix estaba arrasando en Hollywood con su servicio de entretenimiento en streaming.
Ahora Netflix, un gigante que ha ido mucho más allá de la transmisión de películas y programas de otras personas, gastando aproximadamente 18 mil millones de dólares en contenido en 2025, está escribiendo una secuela, siguiendo el mismo principio de “el perdedor gana”. A principios de diciembre, la compañía anunció un acuerdo de 82.700 millones de dólares que la convertiría en el nuevo propietario del legendario estudio de cine y televisión Warner Bros., así como en la joya de la corona de la televisión por cable HBO y el transmisor HBO Max. El acuerdo se produce unos 15 años después de que el ejecutivo que anteriormente supervisaba esos mismos activos descartara la idea de que Netflix representara una amenaza a la estructura de poder de Hollywood: Jeff Bewkes, entonces director ejecutivo de Time Warner, la empresa matriz de Warner Bros., describió el escenario en 2010 como “un poco como si el ejército albanés se apoderara del mundo”.
Cabe señalar que Netflix nunca antes había intentado un acuerdo de este tamaño. Y con el competidor Paramount intentando hacerse cargo de todo el negocio de Warner Bros. El descubrimiento a través de una oferta hostil y la fusión de Netflix y Warner Bros. aún no está nada claro. Pero incluso si el acuerdo no se materializa, Netflix ha demostrado cómo no sólo alterar una industria, sino canibalizarla.
Es una trayectoria que es aún más impresionante dado el caótico comienzo de la compañía durante la era de las puntocom. “Netflix nunca debería haber existido”, afirma Peter Supino, que analiza la industria de los medios y el entretenimiento como director general de Wolfe Research. “Su viaje se basó en muchas decisiones estratégicas, algunas de las cuales eran arriesgadas e inciertas, la mayoría de las cuales resultaron ser sorprendentemente correctas”.
Dominar la industria del streaming hoy en día, por supuesto, significa dominar todo el entretenimiento. Y la capitalización de mercado de Netflix asciende ahora a casi 400.000 millones de dólares, superando el valor combinado de sus antiguos rivales Disney, Warner Bros. Discovery, Fox Corp., Paramount y Lionsgate.
Entonces, ¿cómo lo hizo Netflix? La empresa ha creado una cultura que promueve la flexibilidad y la audacia y ha demostrado repetidamente su capacidad para asumir riesgos calculados, incluida una serie de pivotes estratégicos. Netflix nunca tuvo la intención de producir películas y programas de televisión originales, hasta 2011, cuando desembolsó una cifra sin precedentes de 100 millones de dólares por dos temporadas de House of Cards del productor ejecutivo David Fincher, que no se habían visto sin piloto. A Netflix no le importaba compartir contraseñas, hasta que comenzó a aplicar enérgicamente la regla de “solo en casa” en 2023. Netflix nunca tuvo la intención de introducir transmisión en vivo o publicidad, hasta que agregó ambas durante unos meses en 2022 y 2023, y luego cerró su primer acuerdo importante de derechos deportivos en 2024, otro acuerdo único que no funcionó.
“Cuando alguien de tu gente hace algo estúpido, no lo culpes. En lugar de eso, pregúntate qué contexto no lograste establecer. ¿Estás comunicando tus objetivos y estrategia de una manera clara e inspiradora? ¿Has explicado claramente todas las suposiciones y riesgos que ayudarán a tu equipo a tomar las decisiones correctas?”
Reed Hastings sobre liderar con “contexto, no control”. De Reglas sin reglas: Netflix y la cultura de la reinvención por Reed Hastings y Erin Meyer
Y Netflix nunca iba a esforzarse en estrenar películas en cines hasta que decidió comprar Warner Bros. y no prometió distribuir sus películas en cines. “Hemos construido un gran negocio y, para lograrlo, hemos tenido que ser valientes y seguir creciendo”, dijo el codirector ejecutivo Ted Sarandos a los inversores en una llamada para anunciar el acuerdo. “No podemos quedarnos quietos. Necesitamos seguir innovando e invirtiendo en las historias que más importan al público”.
Llámelo “innovación” o engañar a la competencia, pero la mayoría de la gente estaría de acuerdo en que Netflix ofreció una clase magistral sobre estrategia audaz. En su libro de negocios, Reglas sin reglas: Netflix y la cultura de la reinvención, Hastings ofrece orientación sobre pivotes estratégicos y señala: “La gran mayoría de las empresas fracasan cuando su industria cambia”. El ex director ejecutivo, que ascendió a presidente en 2023, atribuye el éxito de la empresa a una cultura que prioriza la innovación, motiva a los mejores empleados y tiene poco control, lo que permite a Netflix “crecer y cambiar constantemente a medida que el mundo y las necesidades de nuestros miembros también se transforman a nuestro alrededor”.
Esto va en contra de la forma en que normalmente se hacen negocios en Hollywood, donde los ejecutivos de los estudios prefieren apostar por propiedad intelectual probada con secuelas, spin-offs, reinicios e imitaciones que arriesgarse por ideas nuevas y no probadas.
Kevin Dietsch – Getty Images
El enfoque más audaz le dio a Netflix una ventaja. “Estábamos dispuestos a asumir riesgos que otras empresas no aceptarían porque, en primer lugar, estaban muy centradas en lo que las hacía exitosas”, dice Jessica Neal, ex directora de talentos de Netflix. Este enfoque también significa aceptar lo que Neil llama el “impuesto” de decepcionar a veces a los clientes en el corto plazo, en aras de un objetivo más amplio. Un ejemplo: el plan de corta duración de Netflix en 2011 de escindir sus operaciones de DVD por correo en una unidad separada llamada Qwikster, aunque tal vez fuera necesario para mantener un enfoque en el crecimiento del streaming, irritó a los clientes y fue visto como un raro paso en falso por parte de la compañía.
“Las empresas no se hacen ningún favor porque consideran los errores fracasos, y nosotros los consideramos aprendizaje”, dice Neil, quien pasó casi 12 años en roles centrados en el talento durante dos períodos en Netflix. “Pero hay que enseñar a la gente cómo hacerlo, y eso lo hicimos. Y también hay que contratar gente que tenga el deseo de hacerlo”.
Esta empresa de DVD por correo, que alguna vez fue una mierda, ahora emplea a unas 14.000 personas en todo el mundo. Y después de casi 30 años de cambios estratégicos, poco del modelo de negocio original de Netflix permanece vigente. Sin embargo, cabe destacar que la cultura corporativa interna de la empresa se mantiene relativamente sin cambios. Es este ambiente de trabajo (y lo que Supino llama una “cultura poco sentimental”) lo que puede ser su arma secreta.
Blockbuster, que creció mil veces, rechazó la oportunidad de comprar Netflix en 2000.
~300.000
Número estimado de suscriptores de Netflix DCD por correo en 2000
>300 millones
Suscriptores de streaming de Netflix en 2025 en más de 190 países. Fuentes: Netflix, informes de los medios.
En 2009, Netflix publicó una presentación de 125 diapositivas sobre cultura, destacando cómo la empresa se convirtió en un lugar de trabajo de alto funcionamiento. El memorando se ha actualizado varias veces, pero aún enfatiza varios conceptos únicos, incluida la libertad sobre el proceso, liderar con “contexto, no control” y un compromiso con la franqueza, incluso (o especialmente) cuando resulta incómodo.
Como reconoce el libro de Hastings, la cultura de Netflix es extraña. La empresa no lleva registros de vacaciones y gastos. Aboga por la transparencia interna sobre el desempeño ejecutivo y los datos salariales. Y para garantizar que sólo se contrate a personas en la cima de sus carreras, la empresa emplea la famosa “prueba del guardián”, esencialmente una prueba para empleados en la que los jefes preguntan: “Si X quisiera irse, ¿lucharía para retenerlo?”. – para decidir quién está dando resultados reales y quién debe ser despedido. Varios altos ejecutivos han abandonado la empresa de acuerdo con estos principios, incluida Patty McCord, la primera directora de talentos de la empresa y una de las arquitectas de su cultura corporativa.
“Estábamos muy concentrados en la retroalimentación y en tener conversaciones difíciles que la gente no quiere”, dice Neal. “Y creíamos que decirle a alguien la verdad era en realidad preocuparse, y hacer lo contrario era despreocuparse”. Ella dice que ayuda a los equipos a comunicarse durante situaciones difíciles: “De hecho, pudimos lidiar con estas cosas de manera mucho más efectiva porque podíamos hablar sobre cosas difíciles”.
Recuerde el momento hace muchos años cuando el director ejecutivo de Time Warner llamó a Netflix “el ejército albanés”. En una escena que podría haber sido sacada directamente de una película oficial de Netflix, un comentario que pretendía ser un insulto energizó a las tropas. Se dice que Hastings regaló a los altos directivos boinas de camuflaje con el águila bicéfala de la bandera albanesa, y Neil recuerda que los empleados llevaban insignias del ejército albanés “con orgullo”.
Incluso entonces sabían que eventualmente tendrían un final de Hollywood.
Este artículo apareció en la edición de febrero/marzo de la revista Fortune bajo el título “Cómo Netflix engulló Hollywood”.
