Hay una ansiedad particular en las salas de juntas de todo el mundo. No es sólo el miedo a que los robots se apoderen de los puestos de trabajo; es la preocupación paralizante del “arrepentimiento del comprador” en un mercado que se mueve a una velocidad vertiginosa. Según Bill Briggs, CTO de Deloitte, a medida que pasamos de la experimentación con IA al impacto y valor a escala, este miedo está llevando a una estrategia de inversión desequilibrada en la que las empresas invierten el 93% de sus presupuestos de IA en tecnología y sólo el 7% en las personas que se espera que la utilicen.
Briggs calificó la división 93-7 como algo que realmente lo sorprendió y un error crítico. Las organizaciones se obsesionan con los “ingredientes” (modelos, chips y software) mientras ignoran la “receta”, que incluye la cultura, el flujo de trabajo y la capacitación necesarios para que la tecnología funcione. Briggs comparó este enfoque de alta tecnología con “intentar hacer paella” y terminar con “solo cilantro”.
Fortune habló con Briggs en la oficina de Deloitte en Nueva York, desafiando a la multitud de compras navideñas en el número 30 del Rockefeller Center para discutir el 17º informe anual de tendencias tecnológicas de la compañía, una iniciativa de la que Briggs ha sido parte durante casi dos décadas. En aquel entonces, recuerda Briggs, era un alto directivo contratado directamente desde Notre Dame como parte de un esfuerzo mayor para aportar conocimientos técnicos a lo que entonces era en gran medida una empresa de impuestos y contabilidad. “La tecnología fue un vistazo de lo que podríamos hacer más en el futuro”, recordó. El informe Tech Trends se publicó mientras estaba consultando con empresas que estaban creando organizaciones de CTO, y Deloitte no tenía tal organización. “Así que volví con nuestro director ejecutivo y le dije: ‘Oye, necesitamos esto, ya sea que desempeñe el papel o no’.
Briggs, que vive cerca de Kansas City pero viaja con frecuencia de ida y vuelta a Nueva York y por todo el país, dijo que la división 93-7 realmente lo sorprendió. “Lo sentí en mis viajes, pero no pude cuantificarlo”, dijo sobre la proporción. Lo comparó con cada ola de tecnología, donde la forma más fácil es aplicar la nueva tecnología a la forma en que la empresa siempre ha operado. “Este incrementalismo es una trampa de la que es difícil escapar”.
Si bien Briggs no quiso comentar si las empresas están gastando demasiado o muy poco en IA, dijo que ve demasiada “inercia institucional” ganando a medida que las empresas intentan encajar la IA en los flujos de trabajo existentes como si fuera simplemente otro tornillo, en lugar de repensar sus procesos de manera integral. Recordó la famosa cita de la leyenda de la informática Grace Hopper de que la frase más destructiva de todas es “Siempre lo hemos hecho de esta manera”. En su opinión, para tener éxito en esta revolución tecnológica, los líderes tendrán que buscar lo que les conviene, y esta proporción de 93 a 7 muestra que se depende demasiado de los mismos viejos métodos cuando el momento exige algo nuevo.
Los comentarios de Briggs coincidieron con un importante estudio global de la consultora Protiviti publicado la misma semana que su nuevo informe Tech Trends. En una conferencia de prensa, Fran Maxwell de Protiviti, que dirige la consultoría de recursos humanos a nivel mundial, dijo simplemente: “Los departamentos y organizaciones de recursos humanos van a tener que rediseñar los puestos de trabajo. No es necesariamente un músculo que tengan la mayoría de las funciones”. Y, sin querer, haciéndose eco de Briggs y Hopper, añadió: “No se pueden resolver los problemas de talento de hoy con el talento de ayer”.
Consecuencias: Pérdida de confianza y aumento de la “IA en la sombra”
Para corregir el desequilibrio 93-7, Briggs propuso un cambio radical en la forma en que las empresas tratan a los agentes de IA. A medida que las organizaciones pasan de empleados de “carbono” a empleados de “silicio” (lo que significa pasar de personas a chips semiconductores o robots), deben crear el equivalente a un proceso de recursos humanos para agentes, robots e inteligencia artificial avanzada, así como preguntas complejas sobre la gestión de la responsabilidad y el desempeño. Esto será difícil porque plantea cuestiones complejas en torno a la rendición de cuentas y la gestión del desempeño. Planteó la hipótesis de que el hombre creó un agente, y ese agente creó cinco generaciones más de agentes. Si se han producido delitos desde la quinta generación, ¿de quién es la culpa? “¿Qué es una acción disciplinaria? ¿Vas a poner a tu robot de línea… en tiempo de espera y obligarlo a someterse a 10 horas de capacitación obligatoria en cumplimiento?”
Las consecuencias de ignorar el lado humano de la ecuación ya son visibles en el mercado laboral. A pesar del creciente acceso a GenAI en el lugar de trabajo, el uso general en realidad cayó un 15%, según un informe de Deloitte TrustID publicado en el tercer trimestre. También está el problema de la “IA en la sombra”: el 43% de los trabajadores con acceso a GenAI admiten haber incumplido al ignorar la política de su empleador sobre el uso de herramientas no aprobadas. Esto es consistente con el informe anterior de Fortune sobre el flagelo de la IA en la sombra, ya que las encuestas muestran que los empleados en hasta el 90% de las empresas utilizan herramientas de IA mientras ocultan este uso a sus departamentos de TI.
Los trabajadores dicen que estas herramientas no autorizadas son “más accesibles”, “mejores y más precisas” que las soluciones corporativas aprobadas. Esta brecha ha provocado una caída de la confianza: la confianza de los trabajadores corporativos en GenAI disminuyó un 38% entre mayo y julio de 2025. La evidencia respalda la necesidad de un enfoque centrado en las personas. Los trabajadores que completaron talleres y capacitación práctica sobre IA reportaron un 144% más de confianza en la IA de su empleador que aquellos que no lo hicieron.
Miedo al arrepentimiento del comprador
Para los directores ejecutivos y juntas directivas, la renuencia a involucrarse en un cambio cultural surge de un temor más profundo de que las inversiones de hoy quedarán obsoletas la próxima semana. Briggs señaló que los ejecutivos tienen miedo de comprometerse con un proveedor sólo para enfrentar el “arrepentimiento del comprador” cuando se lanza un modelo mejor días después. “Los directores ejecutivos y las juntas directivas tienen miedo porque no quieren comprometerse en el momento equivocado”, afirmó. Es fácil para ellos posponer la implementación de una herramienta de inteligencia artificial porque podría haber otro lanzamiento la próxima semana o la siguiente.
Briggs comparó esta mentalidad con intentar sincronizar perfectamente el mercado de valores, pero argumentó que estas fluctuaciones son “casi como una penalización preliminar” en los deportes. Insistió en que la forma más rápida de progresar era simplemente empezar a buscar una solución, sin importar cuán saturado estuviera el mercado.
La urgente necesidad de corregir esta proporción se ve exacerbada por el surgimiento de la “IA física”, que está yendo más allá de la generación de texto y hacia la robótica y los drones. Las aplicaciones del mundo real ya están demostrando el valor de una integración adecuada; por ejemplo, después de implementar Zora AI, HPE obtuvo informes un 50 % más rápidos desde los datos hasta la toma de decisiones.
Briggs dice que el mensaje a la alta dirección es claro: la tecnología está lista, pero a menos que los líderes cambien su enfoque hacia las personas y la transformación cultural, corren el riesgo de quedarse estancados con tecnología costosa en la que nadie confía lo suficiente como para usarla. Como advirtió Briggs: “Independientemente del tráfico, cuanto antes salga, antes podrá llegar”.
