Para muchos profesionales ambiciosos, ascender en la escala corporativa es el objetivo final. Pero según Rob Kaplan, vicepresidente de Goldman Sachs, llegar a los niveles más altos de la gestión conlleva un peligro peligroso, a menudo invisible: una repentina falta de control.
“Cuando eres junior, los senior observan todo lo que haces”, explicó durante una clase magistral reciente con Mina Flynn, directora de Goldman Global Private Wealth Management.
Caplan añadió que más adelante en la carrera de un líder la dinámica cambia dramáticamente. “A medida que asciendes y asciendes, muy pronto los jefes dejan de vigilarte. Las únicas personas que te vigilan son tus subordinados”.
La falta de supervisión desde arriba crea un grupo de personas que repentinamente fracasan después de un éxito abrumador. “He pasado los últimos 20 años siendo bombardeado con personas que tuvieron mucho éxito durante un tiempo y luego chocaron contra una pared”, dijo.
En sus décadas de experiencia, que incluyeron dos períodos separados en Goldman Sachs, separados por períodos como profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y como presidente de la Reserva Federal de Dallas, Kaplan identificó la combinación tóxica que destruye la alta dirección: aislamiento, puntos ciegos, falta de aprendizaje y falta de relaciones.
Cuando el director ejecutivo de Goldman, David Solomon, le dio la bienvenida a Kaplan nuevamente al banco en 2024, dijo que Kaplan aportó “una riqueza de conocimientos, relaciones profundas y una importante experiencia de liderazgo global a su papel como vicepresidente”. Además de interactuar con clientes y equipos en banca y mercados globales, y en gestión de activos y patrimonio, el rol de Kaplan incluye un enfoque en tutoría, desarrollo de liderazgo y cultura empresarial. Es autor de tres libros sobre liderazgo: Lo que realmente necesitas para liderar, Lo que realmente necesitas hacer y Qué preguntarle al hombre del espejo.
Todo el mundo tiene un punto ciego
Kaplan le dijo a Flynn que enfatiza un enfoque holístico al capacitar a los miembros del equipo directivo superior del banco. “Así que cada uno de nosotros, no importa lo buenos que seamos, tenemos algo que todos pueden ver sobre nosotros, todos saben sobre nosotros, pero nosotros no lo sabemos. Se llama punto ciego”, dijo Kaplan. Si estos puntos ciegos no se controlan, los líderes quedan cada vez más aislados y sus equipos tienen miedo de decirles que están fuera del camino correcto.
Para sobrevivir a la trampa de la alta dirección, Kaplan defendía un enfoque poco convencional: “Debes aprender a desarrollar a tus subordinados para que sean tus entrenadores”. Si bien a muchos líderes les preocupa que esto los haga parecer débiles, él sostiene que los líderes deberían querer recibir consejos de las personas que más los observan. “Quieres crear una atmósfera de debate y desacuerdo. Quieres animar a la gente a que te diga cuando has hecho algo con lo que no están de acuerdo”.
O los líderes no se dan cuenta o lo dicen de labios para afuera, dijo, pidiendo comentarios, luego lo refutaron y lo cerraron tan pronto como apareció.
Kaplan recomendó un paso muy práctico para los líderes de grandes organizaciones: celebrar tres o cuatro reuniones individuales para “saltar niveles” cada semana. Estas sesiones de 30 minutos deben utilizarse para compartir información, consultar con los empleados y obtener sus consejos sobre lo que la empresa está haciendo mal. “No siempre es necesario actuar en consecuencia, pero el hecho de escuchar hace que las personas se sientan incluidas y las empodera”, explicó, cambiando la mentalidad de los empleados de “trabajo para ellos” a “esta es nuestra empresa”.
Otro obstáculo importante para los nuevos líderes de alto nivel es la excesiva dependencia de los éxitos pasados. “El error que cometen muchos líderes es que he tenido mucho éxito en esto… así que voy a seguir haciendo lo que me trajo hasta aquí”, advirtió Kaplan. En cambio, los líderes deben evaluar su nueva situación y adaptar su estilo en consecuencia.
Esto incluye una mayor conciencia de los comportamientos que están modelando. Debido a que los subordinados ya no pueden interactuar con los líderes superiores uno a uno con tanta frecuencia, copian las acciones del líder en lugar de sus palabras. “Si dices que quieres trabajar en equipo, pero sigues presionando a los productores que tienen codos afilados y no están orientados al equipo (tu equipo dirá: ‘Está bien, lo entiendo’. Realmente no crees en el trabajo en equipo; crees en la producción”, predijo.
Además de los puntos ciegos, Kaplan observó que los altos líderes a menudo luchan en privado con una “historia de fracaso”, la historia que susurra en sus cabezas “no soy lo suficientemente bueno” o “no puedo” cuando las cosas van mal. Superar esta duda interna requiere superar la incertidumbre con la ayuda de un confidente externo. Además, al fijar el rumbo de sus equipos, los líderes deben identificar sus tres prioridades principales, pero nunca deben hacerlo de forma aislada. Obtener apoyo y asesoramiento del equipo ayuda a los líderes a diseñar una estrategia más sólida y garantiza que las inevitables correcciones de rumbo sean sutiles en lugar de drásticas.
Kaplan disipó el mito de que el liderazgo es un rasgo innato basado en el encanto y el carisma y dijo: “Mi mejor consejo es que el liderazgo es algo en lo que hay que trabajar”. Se requiere aprendizaje constante, curiosidad y pasión para superar los días difíciles.
¿Y cuando todo lo demás falla y la presión de la alta dirección se vuelve abrumadora? Kaplan ofrece una guía sencilla: “Vaya a ayudar a alguien más. Ayude a un colega, a un cliente, a alguien de la comunidad, a un niño. Y creo que eso le devolverá al centro”.
