El líder de hoy se enfrenta a un entorno de liderazgo que se está volviendo rápidamente más complejo y debe lidiar con aproximadamente el doble de asuntos en el escritorio del CEO que hace apenas cinco o siete años. Esta presión impulsó a los socios principales Kurt Strowink y Caroline Dewar, codirectores de la práctica de CEO de McKinsey & Company (los principales “susurradores de CEO” de la compañía), a estudiar empíricamente a los 200 CEO corporativos más grandes del mundo.
Su nuevo libro, The CEO for All Seasons, revela la mentalidad y las técnicas necesarias para tener éxito en un puesto para el cual el 68% de los directores ejecutivos actuales admitieron sentirse “mal preparados” cuando asumieron el cargo. El estudio, realizado por Strowink, Dewar y los coautores Scott Keller y Vikram Malhotra, encontró que estos artistas de élite tienen hábitos únicos de desafiar la complacencia, fomentar la honestidad brutal y permanecer lo suficientemente humildes como para seguir aprendiendo.
Los líderes altamente efectivos estudiados en el libro tienen una “mentalidad curiosa y de aprendizaje” generalizada que se manifiesta en “casi todas las entrevistas”, dijo Dewar a Fortune.
Los altos líderes son los primeros en admitir que no lo saben todo, dijo Strowink a Fortune. “No es que fueran sobrehumanos. Es sólo que aprendieron más rápido, eran más adaptables y tenían estructuras… métodos institucionalizados para neutralizar sus excesos y capitalizar sus fortalezas y ventajas”.
Uno de los llamados más poderosos a favor de una cultura del desempeño provino del director ejecutivo de JPMorgan Chase, Jamie Dimon. Según Strowink, Dimon les dice a sus equipos: “No sean lo mejor de ustedes mismos, muestren lo peor de ustedes mismos; pongan los problemas sobre la mesa”.
Dewar añadió que esto no pretende fomentar el mal comportamiento, sino más bien la franqueza organizacional. Esto significa estar “dispuesto a compartir cuando las cosas no van bien… para que podamos arreglarlo”.
Strowink añadió que este nivel de incomodidad es necesario porque los grandes líderes deben crear las condiciones para “un pensamiento innovador, franqueza y generar confianza con el tiempo… lo ponen en la sala, lo ponen sobre la mesa y crean, y lo hacen en su propio estilo auténtico”. Strowink dijo que los buenos líderes deben encontrar una manera de tener conversaciones difíciles que tal vez no hubieran ocurrido bajo un líder diferente, “pero no permitir que causen cicatrices y experiencias duras”.
Desafíos del liderazgo moderno
Strowink explicó que la consultoría de CEO, si bien la misión principal de McKinsey se remonta a casi 100 años, ha alcanzado un nuevo nivel con CEO Practice, fundada hace varios años. Esto fue en parte un reflejo del “hecho de que el papel del director ejecutivo es cada vez más importante”. Vivimos en una era, añadió Strowink, “donde la gente está derribando el liderazgo y diciendo que es malo y nadie quiere ser guiado. Pero la realidad es que si eres dirigido por un líder ilustrado que lo hace bien, eso es en realidad algo maravilloso que es tan relevante en esta generación, tal vez incluso más importante que nunca”.
Dewar recurrió a los datos concretos, argumentando que el libro y la práctica son vitales ahora porque ser director ejecutivo es francamente difícil. Citó informes (algunos de ellos en las páginas de Fortune) sobre el mandato cada vez más reducido del CEO, “pero resulta que en realidad está bastante bifurcado”. Explicó que el 30% de los directores ejecutivos no superan los primeros tres años, y las probabilidades de permanecer en el cargo durante un período prolongado aumentan significativamente una vez que se supera ese umbral. Señaló que el capital privado está siguiendo de cerca esto en términos del costo de la rotación de directores ejecutivos. “No queremos que la gente se vaya”. Dewar citó estimaciones de que el S&P 500 pierde 1 billón de dólares en valor cada año debido a sucesiones fallidas de directores ejecutivos.
Strowink añadió que su estudio proporcionó una medida del buen liderazgo. “Los directores ejecutivos del quintil superior que estudiamos crean desproporcionadamente más valor con el tiempo para sus empresas, para la economía en su conjunto y para el mundo”, argumenta, y agrega que McKinsey estima que el quintil superior genera 30 veces más ganancias económicas que los tres quintiles siguientes combinados. El liderazgo (y el talento de los directores ejecutivos) “no está distribuido equitativamente”, dijo.
Jim Rossman, jefe global de asesoramiento a accionistas de Barclays, ha seguido durante décadas las campañas de activistas de fondos de cobertura contra empresas que cotizan en bolsa, incluido el éxodo de directores ejecutivos. A principios de octubre, descubrió que la rotación de directores ejecutivos debido a campañas activistas alcanzaría un récord en 2025, superando el récord de 2024. En una entrevista con Fortune, dijo que esto hace que el papel del director ejecutivo sea más frágil que nunca. “Parece que lo que los activistas han hecho es esencialmente (obligar) a las empresas públicas a cumplir con los estándares de capital privado”, dijo, y ven al director ejecutivo “más como un operador que como alguien que ha ascendido en el escalafón”.
Según Rossman, los activistas de los accionistas han impuesto con éxito estándares estrictos de propiedad de capital privado a las empresas públicas, obligándolas a cumplir con métricas de desempeño trimestrales centradas implacablemente en maximizar la eficiencia y el valor. Esto contrasta marcadamente con la imagen histórica del director ejecutivo como un “héroe local” o una “figura venerada”. Los activistas se dieron cuenta de que no tenían que privatizar la empresa, como lo haría una firma de capital privado, para hacer cumplir esa opinión, dijo Rossman; simplemente podrían comprar una participación y ejercer presión sobre la junta directiva, exponiendo instantáneamente a la organización a una enorme presión externa. “Creo que la transición del CEO está directamente relacionada con la continua penetración del modelo de capital privado en las empresas públicas”, añadió Rossman.
Rossman señaló que este enfoque operativo se está acelerando por la tecnología que proporciona información instantánea sobre el desempeño de una empresa en relación con sus pares, así como por la consolidación de la propiedad entre los fondos indexados, lo que facilita a los activistas organizar el apoyo entre los 10 principales accionistas. En consecuencia, las nuevas juntas directivas, que tienen una mentalidad más parecida al capital privado, son muy conscientes de las marcas y reemplazan rápidamente a los ejecutivos de bajo desempeño.
Dewar estuvo de acuerdo con esta opinión y dijo: “Si se piensa en qué parte de la economía se está moviendo hacia el capital privado y las empresas privadas, la salida de capitales será mucho mayor”. Recientemente compartió una anécdota sobre una conversación con un miembro de la junta directiva de una firma de capital privado que dijo que una tasa de abandono del 71% era promedio para ellos en términos de rotación de liderazgo. La gran pregunta es por qué le apasiona tanto liderar la práctica de CEO, agregó: “¿Cómo podemos realmente servir a los CEO, juntas directivas y organizaciones para ayudar a que cada uno de estos pasos tenga éxito?”
El poder de la apertura y la incomodidad
Un estudio de McKinsey encontró que para sobrevivir en este entorno de alto riesgo, los ejecutivos son adaptables pero no necesariamente despiadados. Logran el éxito aplicando “curiosidad y mentalidad” y estructurando la incomodidad en sus actividades.
Strowink y Dewar citaron nuevamente a Dimon de JPMorgan, quien tiene una técnica crítica para combatir la complacencia en este ambiente despiadado. El banquero de inversiones cree que toda organización grande tiende a “descansar”, señaló Strowink, y eso requiere que el CEO “catalice e impulse constantemente”. La “sociología de las grandes organizaciones” significa que si un líder es complaciente, las cosas avanzan gradualmente, añadió.
Este malestar activo es un contrapeso interno necesario a la presión externa. Un ejemplo de esto es Michael Dell, señaló Dewar, quien luchó contra la complacencia haciendo que su equipo imaginara a un atacante que entendía mejor a sus clientes, alentando a su empresa a “destruirnos a nosotros mismos”. (También señaló que Dell había sido autodestructivo desde que se convirtió en el director ejecutivo fundador a los 19 años).
Dewar recordó cómo el CEO de Microsoft, Satya Nadella, le habló en un libro anterior, “CEO Excellence”, sobre la soledad de su trabajo causada por un “problema de asimetría de información” que significaba que literalmente no podía hablar con muchos de sus colegas sobre lo que sabía. No pueden permitírselo. “Nadie en su organización o por encima de usted, como su junta directiva o sus inversores, ve todo lo que usted ve”. Dijo que cree que es vital que los directores ejecutivos cuenten con asesores de confianza, una especie de “armario de cocina”.
En última instancia, el libro sugiere que los líderes más exitosos en esta era influenciada por el capital privado que se acelera rápidamente son aquellos que pueden navegar la dualidad central de su rol: tomar decisiones audaces y seguras con información imperfecta mientras mantienen la humildad y el aprendizaje constante necesarios para satisfacer las incesantes demandas de desempeño.
Los autores enfatizan que el propósito del libro es rastrear “el desarrollo de los líderes a lo largo del tiempo”, incluida una cuarta temporada que establece la próxima generación. Brad Smith, ex director ejecutivo de Intuit, ha sido citado como un ejemplo destacado de creación de legado, ya que discutió cuestiones de sucesión con su junta directiva 44 veces durante 11 años (cada trimestre). Smith “está realmente orgulloso del hecho de que muchas de las personas que trabajaron con él se convirtieron en directores ejecutivos en otros lugares”, dijo Dewar, llamándolo “una especie de motor de desarrollo de liderazgo. Y creo que eso es realmente notable como líder, como parte de su legado”.
Strowink dijo que estaba particularmente sorprendido por un hallazgo quizás contradictorio: entre al menos 200 líderes perfilados en el libro, los autores no encontraron la famosa “caída de segundo año” en el liderazgo. “Al menos con este grupo, no tuvieron la crisis de segundo año que tuvieron. Simplemente siguieron mejorando a medida que pasaba el tiempo”.
