Por eso vale la pena remontarse al verano de 1994, cuando Bezos dejó una incipiente carrera en Wall Street y se mudó a Bellevue, Washington, con un sueño: crear una librería en línea que algún día pudiera venderlo todo. La primera sede de Amazon fue una modesta casa alquilada, y él y su entonces esposa Mackenzie Scott trabajaron codo a codo, empacando libros y llevándolos a la oficina de correos. El garaje, con su piso de concreto y servidores zumbando, se convirtió en el lugar de nacimiento de lo que pronto se conoció como la “tienda de todo”.
También dio origen a la mentalidad de Bezos como fundador de Amazon, que luego implementó en su empresa mucho más grande como “Día 1”, lo que significa que cada día de trabajo debe gastarse como si la empresa tuviera un día y usted todavía estuviera en el garaje. El éxito o el fracaso pueden estar a la vuelta de la esquina. Bezos ha trabajado desde el principio para institucionalizar la innovación, la asunción de riesgos y la iteración basada en datos.
Pero más allá de la mitología del garaje y la narrativa habitual de la determinación empresarial, el ascenso de Amazon también puede entenderse como el resultado de una extraña anticipación de los efectos de la red, un pensamiento estratégico a largo plazo y una obsesión implacable con los clientes. De hecho, Bezos en un momento quiso llamar a la compañía “despiadada”, y relentless.com todavía conduce a Amazon, el largo río del que todo fluye.
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Encuentros de Barnes & Noble: los primeros días de Amazon
Al principio, los recursos eran limitados y el espacio para oficinas escaseaba. Durante esos meses, Bezos y su pequeño equipo a menudo celebraban reuniones en el Barnes & Noble local. La ironía no se les escapa: un nuevo librero en línea está elaborando estrategias en los pasillos de la cadena de librerías físicas más grande del país.
En 1996, a medida que crecía la popularidad de Amazon, los fundadores de Barnes & Noble, los hermanos Riggio, se dieron cuenta. Se reunieron con Bezos, le expresaron admiración pero también le advirtieron que su propia empresa en línea pronto eclipsaría a Amazon. Sin inmutarse, Bezos redobló su visión, acuñando el lema “Get Big Fast” y fijando su mirada en una rápida expansión.
Cuando Amazon se mudó al espacio de oficinas oficial, Bezos se había inclinado hacia el desorden, usando puertas recicladas como escritorios para él y sus empleados. Quería transmitir que ningún recurso queda sin utilizar o sin procesar. Amazon será tan eficiente como las ofertas que ofrece a sus consumidores. También fue otra forma de trasladar el garaje a un espacio de oficina, otra forma de enfatizar su incansable.
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“Get Big Fast”: la agresiva estrategia de crecimiento de Amazon en la década de 1990
Bezos recaudó capital de familiares, amigos y varios inversores, regalando una participación significativa a cambio de los fondos necesarios para escalar. El primer producto de la empresa fueron los libros usados, elegidos por su atractivo universal y su facilidad de entrega. Pero las ambiciones de Bezos siempre fueron mayores: imaginó una tienda que pudiera vender cualquier cosa a cualquiera, en cualquier lugar.
A diferencia de muchos fundadores de la era de las puntocom, Bezos evitó la tentación de obtener ganancias rápidas y, en cambio, priorizó la escala sobre las ganancias a corto plazo. Su ahora famoso “sistema de minimización de arrepentimientos” –un proceso de toma de decisiones que enfatizaba actuar ahora para evitar arrepentimientos futuros– condujo a riesgos audaces: renunciar a ganancias personales, persuadir a los primeros inversionistas para que respaldaran retornos negativos y construir una infraestructura de implementación cuyos costos inicialmente parecían irracionales. Pero esta reinversión disciplinada condujo al desarrollo de una de las redes logísticas más avanzadas del mundo y permitió a Amazon dominar no sólo las ventas, sino todos los verticales comerciales que perseguía.
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De librería online a gigante mundial del comercio electrónico
A finales de la década de 1990, Amazon se expandió más allá de los libros para incluir música, películas y, en última instancia, una vertiginosa variedad de productos. El incesante enfoque de la empresa en el servicio al cliente (entrega rápida, precios bajos y selección en constante expansión) la distingue de sus competidores. Amazon sobrevivió al colapso de las puntocom, sobrevivió a sus competidores y continuó innovando con el lanzamiento de servicios como Amazon Prime, Kindle y Amazon Web Services (AWS), lo que refleja el cambio de Amazon de minorista de un solo producto a minorista de plataforma.
Al abrir su sitio a vendedores externos y lanzar AWS, Amazon se convirtió no sólo en un vendedor, sino también en la infraestructura para el comercio global y la computación en la nube. AWS, en particular, es un ejemplo de cómo aprovechar las capacidades internas en ofertas para mercados externos, una medida que ha ayudado a cambiar la economía de Internet. La incesante persistencia de Amazon la ha convertido en una especie de utilidad.
El imperio de Amazon de 2,2 billones de dólares y su dominio del mercado
Hoy en día, Amazon es una potencia mundial, con negocios que van desde el comercio electrónico y la computación en la nube hasta el entretenimiento y la inteligencia artificial. En julio de 2025, la capitalización de mercado de Amazon asciende a la asombrosa cifra de 2,2 billones de dólares, lo que la convierte en la quinta empresa más grande del mundo.
Sin embargo, la influencia de Amazon se extiende más allá de los balances. Esto ha cambiado las expectativas de la cadena de suministro, ha impactado los mercados laborales y ha planteado problemas antimonopolio en curso. Los críticos argumentan que los mismos mecanismos que impulsaron su crecimiento (reinversión agresiva, dominio de plataformas y explotación de datos) también han creado dependencias estructurales con profundas implicaciones para la competencia, la privacidad y el trabajo.
El verdadero foso de Amazon puede no ser el comercio minorista o la computación en la nube per se, sino su capacidad para integrar sin problemas servicios físicos y digitales en un sistema operativo único y adaptable. Liderada por el sucesor de Bezos, Andy Jassy, la compañía está trabajando para agregar servicios basados en inteligencia artificial a su cartera. Es despiadado.
Para esta historia, Fortune utilizó IA generativa para ayudar con el borrador inicial. El editor verificó la exactitud de la información antes de su publicación.
Una versión de esta historia se publicó en Fortune.com el 16 de julio de 2025.
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