Brian Chesky, director ejecutivo y cofundador de Airbnb, tiene una visión inusual de uno de los rasgos más odiados del liderazgo en el trabajo: la microgestión. Si se hace bien, afirma, realmente puede acelerar una carrera. Y según Chesky, el fallecido cofundador de Apple, Steve Jobs, lo expresa perfectamente.
“Steve Jobs es conocido por ser un microgestor”, explicó Chesky a CNBC. Pero después de hablar con Jony Ive, quien solía ser el diseñador jefe de Apple, dijo que la etiqueta negativa pasa por alto lo que realmente estaba pasando.
“Le dije: ‘¿Alguna vez te has sentido microgestionado por Steve Jobs? Porque él estaba al tanto de cada detalle”. Y él dijo: “No. No me controló demasiado. Cooperó conmigo. Trabajamos juntos en los problemas y sentí que sus detalles me hicieron una mejor persona”.
La “obsesión por los detalles” de Jobs no disminuyó la autonomía de Ive ni le hizo sentirse acosado o socavado por su jefe.
En cambio, sintió que su gerente estaba interesado, elevó el listón y lo empujó hacia una versión más amplia de su propio talento, una que daría forma a algunos de los productos más emblemáticos de la era moderna, desde el Apple Watch hasta el iPad. Hoy en día, sigue siendo uno de los líderes creativos más influyentes en tecnología.
Por eso, como señala Chesky, la cuestión no es si el líder está profundamente involucrado. La pregunta es si su participación amplía el pensamiento de los trabajadores y, por lo tanto, hace avanzar sus carreras, o lo limita sutilmente.
“Y la pregunta es: si hablo de detalles con alguien, ¿lo estoy mejorando o privándolo de oportunidades? Y espero que cuando la gente sienta que estoy involucrado en proyectos, sientan que los estoy ayudando a pensar en grande”.
Cómo Chesky microgestiona a sus 7.300 empleados de Airbnb
Con 4.500.000 anuncios en más de 65.000 ciudades en 191 países y más de 7.300 empleados de Airbnb, Chesky también sostiene que meterse en la maleza es esencial para hacer las cosas rápidamente.
“Existe una paradoja: entrar en detalles suena a microgestión, pero parece ralentizar al equipo”, afirma el empresario de 44 años. “Pero cuando entras en detalles, realmente puedes ayudar a tomar decisiones más rápido”.
Básicamente, se pueden ahorrar niveles de aprobación, reuniones interminables y horas de trabajo desperdiciadas cuando hay alguien en la sala para cerrar sesión.
“La cantidad de personas en las organizaciones que tienen que pasar por gerentes, gerentes y gerentes para aprobar algo, pero luego todos esos líderes tienen que aceptar algo, hay muchas reuniones; los colegas no pueden tomar decisiones rápidas”, agregó Chesky. “Sólo un líder puede tomar una decisión rápida en la sala. Llevo a todos a la sala, todos hacen recomendaciones y podemos tomar una decisión muy, muy rápida”.
“Creo que la clave como líder es tomar decisiones”.
Pero esto tiene un doble impacto en las carreras de la Generación Z.
Si bien un compromiso profundo con el talento estrella puede hacer que se sientan guiados y acelerar sus carreras, tiene un doble golpe para las carreras de los jóvenes: si nos alejamos, la Generación Z ve cómo el creciente compromiso del liderazgo está eliminando efectivamente lo que solía ser el trabajo de los mandos intermedios, haciéndolos reacios incluso a subir al polo grasiento.
De hecho, según la empresa de contratación Robert Walters, el 72% de la generación más joven de trabajadores dice que preferiría desarrollarse como colaborador individual que convertirse en mando intermedio.
Más de la mitad de los miembros de la Generación Z dijeron abiertamente que no quieren ser mandos intermedios y, desafortunadamente, más de un tercio de los encuestados más jóvenes que dijeron que esperaban estar en un puesto directivo en algún momento de sus carreras admitieron que en realidad no lo quieren.
Y esto no es sorprendente. Como señaló Chesky, los mandos intermedios hoy en día tienen poca autonomía. No se les paga lo mismo que a los líderes, pero los de abajo no los consideran “miembros del equipo”. Estadísticamente, son el grupo de empleados más estresado, sobrecargado de trabajo y agotado. Y para colmo, cada vez más se les dice que son los más desechables.
Muchas empresas de tecnología han pasado los últimos años aplanando sus estructuras, recortando gerentes de nivel medio a un ritmo récord.
Esto brinda a los líderes un acceso más cercano a los empleados individuales, permitiéndoles microgestionar y tomar decisiones más rápidamente, como describe Chesky, pero el mensaje para los trabajadores más jóvenes es claro: ascender en la escala corporativa conlleva más riesgos que recompensas.
