En las grandes empresas, la IA está pasando rápidamente de la experimentación al trabajo cotidiano. Este cambio obliga a los líderes a lidiar con cuestiones que no pueden delegar a la tecnología: cómo se mide el desempeño, cómo se apoya a las personas a través del cambio y cómo surgen los valores cuando las máquinas comienzan a hacer la mayor parte del trabajo. No todas las empresas abordan estos temas de la misma manera.
Algunas organizaciones responden a esto con una carrera por la eficiencia. Otros están dando un paso atrás para definir o confirmar qué tipo de empresa quieren ser a medida que la IA se integra más en la organización; y qué obligaciones todavía tienen con las personas que dirigen el negocio.
En la práctica, esto significa que la alta dirección está intentando romper el contrato social entre la empresa y sus empleados. A medida que la IA asume más roles, los líderes deben decidir qué seguirá siendo humano, qué se automatizará y cuánto daño puede absorber su cultura en el camino. Estas son decisiones de gestión sobre confianza, responsabilidad y a qué organización se les pide que se unan las personas.
En Ingka Group, el minorista más grande de IKEA en 32 países, los ejecutivos reconocieron estas tensiones desde el principio y decidieron implementar la IA de una manera que no pusiera en riesgo su cultura. La tecnología avanzará, pero no sin un liderazgo fuerte y el apoyo claro de su gente. El enfoque de IKEA es un ejemplo de una gran empresa que decide dejar que los valores, no sólo el rendimiento, determinen cómo la IA entra en el trabajo diario.
En IKEA, el compromiso con los empleados es evidente en la forma en que los altos directivos hablan de sus empleados y de sus responsabilidades para con ellos. El enfoque de IKEA en las personas se está fortaleciendo claramente a nivel ejecutivo. Como subraya su directora de Recursos Humanos y Cultura, Ulrike Bisert: “Las personas han estado en el corazón de IKEA durante más de 80 años, y ahí es donde permanecerán”. Es un enfoque disciplinado que ayuda a una organización a modernizarse sin perder a las personas que la hacen funcionar.
Lo que IKEA está haciendo refleja la elección consciente de la dirección sobre cómo se tratará a las personas a medida que la IA cambie la naturaleza del trabajo. Estas elecciones se basan en los valores y la historia de la empresa y determinan qué tan lejos y rápido puede avanzar la tecnología. Otras empresas tomarán decisiones diferentes, como impulsar la automatización de manera más agresiva o recortar su fuerza laboral más rápidamente.
No existe en el mercado un modelo único de competencia basado en la inteligencia artificial. Una cultura fuerte no significa automáticamente mantener todos los empleos; Esto significa tener una comprensión clara de cómo la aportación humana y la ejecución de la máquina se alinean con los objetivos de la organización.
Los valores como filtro para la IA
A medida que las empresas se embarcan en transformaciones de la IA, los líderes descubren que las decisiones tecnológicas ahora tienen un peso cultural y ético. Antes de implementar una nueva herramienta, deberían preguntarse no sólo si funciona, sino también si se adapta al tipo de organización que quieren liderar.
En IKEA, estas preguntas se basan en los valores fundamentales de la empresa. Estos valores, que incluyen la conexión, la simplicidad y el cuidado de las personas y del planeta, se consideran criterios de decisión prácticos para cada iniciativa de IA. Se manifiestan en las preguntas reales que utilizan los líderes para evaluar las nuevas tecnologías:
¿Hace las cosas más fáciles o más difíciles? ¿Apoya a los colegas y libera tiempo para un trabajo más significativo? ¿Es justo, inclusivo y sostenible?
Esta disciplina no es sólo interna. Dirigida por el director digital Parag Parekh, la compañía firmó el año pasado un acuerdo con la Asociación para la Inteligencia Artificial (PAI) para ayudar a ampliar los estándares para la tecnología responsable y, en palabras de Bisert, “garantizar que la inteligencia artificial se desarrolle y aplique de forma ética, en línea con nuestros valores de inclusión y cuidado de las personas y el planeta”.
La misma actitud orientada a los valores humanos determina cómo Ingka evalúa a sus socios. La empresa aplica una norma del grupo de ética digital que exige que cualquier socio o herramienta de IA sea “robusto, verificable, interpretable, justo, inclusivo y sostenible”.
Estas prácticas muestran cómo las empresas pueden utilizar la gobernanza de la IA no sólo para gestionar el riesgo, sino también para comunicar lo que defienden.
Formar líderes antes de escalar herramientas
A medida que la IA pasa de proyectos piloto a operaciones cotidianas, más organizaciones se están dando cuenta de que la preparación de la gestión es tan importante como la preparación técnica. Introducir herramientas antes de que los líderes sepan cómo explicarlas, administrarlas y respaldarlas a menudo genera confusión mucho antes de que genere valor.
Una de las decisiones más importantes de Ingka fue preparar a los líderes antes de introducir la tecnología. Durante el año fiscal anterior de la empresa, del 1 de septiembre de 2023 al 31 de agosto de 2024, la empresa capacitó a aproximadamente 30.000 empleados y aproximadamente 500 altos ejecutivos en IA responsable para que pudieran discutir la tecnología con sus equipos y apoyar de cerca a sus colegas a medida que la IA avanza en la forma en que se realiza el trabajo.
Aquí es donde algunas empresas fracasan. No porque los empleados no puedan adaptarse a las nuevas tecnologías, sino porque los líderes hablan con ambos lados de la boca. Los empleados pueden afrontar el cambio cuando sus expectativas son claras. Se ven frenados por la ambigüedad de valores: señales contradictorias sobre lo que la organización representa, lo que está cambiando y lo que no se verá comprometido.
Puede que no sea obvio, pero es uno de los estabilizadores culturales más eficaces a disposición de los líderes que buscan un cambio rápido.
Aprendizaje público: una cultura que no pretende tener respuestas
El comportamiento de los líderes durante los experimentos es tan importante como las herramientas mismas. Pretender tener todas las respuestas puede erosionar la confianza más rápido que cualquier problema técnico.
Ingka está probando la IA en varias áreas prácticas: mejorar las previsiones de demanda, apoyar a los equipos de ventas remotos y ayudar a los colegas con la redacción y planificación diaria. Las herramientas van desde el chatbot BILLY, utilizado por miles de compañeros, hasta Hej Copilot y el asistente artificial interno de la empresa (MyAI Porta) que ayuda a desarrollar proyectos, ideas y mejorar la carga de trabajo de los compañeros. Ingka también está experimentando con un asistente GPT para facilitar la comunicación con los clientes digitales.
Lo que destaca de muchos de los pilotos de IA más eficaces es la apertura de los líderes durante el proceso, la voluntad de aceptar que no todo funcionará perfectamente la primera vez. Los equipos tienden a responder mejor cuando los líderes reconocen lo que aún no saben y se comprometen a aprender en tiempo real, en lugar de demostrar confianza prematura.
Esta transparencia juega un papel importante para mantener a las personas comprometidas. Cuando las personas ven que los líderes reciben capacitación en lugar de realizar una implementación pulida, les resulta más fácil confiar tanto en la tecnología como en el proceso de cambio que la rodea.
Cuando una estrategia de IA incluye el impacto ambiental
La sostenibilidad también se está convirtiendo en parte de la conversación sobre tecnología. Cada vez más se pide a los líderes que consideren no sólo qué puede optimizar la IA, sino también cuánto costará en energía, datos e impacto ambiental.
De hecho, Ingka Group ha utilizado la IA para mejorar sus esfuerzos de sostenibilidad, especialmente en el sector alimentario en sus mercados minoristas. Utilizando mediciones habilitadas por IA y básculas inteligentes, Ingka Group ha logrado:
Reducir el desperdicio de alimentos en un sorprendente 54%. Ahorrar más de 20 millones de comidas.
Ingka también está evaluando la capacitación sobre modelos de eficiencia energética y prácticas de uso responsable de datos, asegurando que la adopción de la IA no aumente su impacto ambiental. Esta es una continuación del enfoque basado en valores de IKEA desde hace mucho tiempo: utilizar la inteligencia artificial de una manera responsable y beneficiosa para muchas personas y el planeta.
A medida que más organizaciones amplíen la IA, decisiones como estas se convertirán en parte de cómo los líderes definen cómo se ve el crecimiento responsable en la práctica.
Cinco prácticas de liderazgo de alto rendimiento para el cambio impulsado por la IA. A medida que la IA cambia la forma en que se realiza el trabajo, ciertas prácticas de liderazgo están demostrando ser particularmente efectivas para ayudar a las organizaciones a adaptarse sin comprometer la confianza, la productividad o la cultura. Desarrollar la alfabetización en IA entre la alta dirección antes de ampliarla a toda la fuerza laboral. Los líderes y gerentes necesitan una comprensión práctica común de cómo funciona la IA, qué cambiará y qué no. Cuando los líderes reciben capacitación primero, pueden explicar las cosas de manera convincente, resolver problemas sin causar ansiedad y tomar decisiones basadas en principios consistentes. Proporcionar temas de conversación, escenarios y preguntas frecuentes ayuda a los líderes a liderar equipos con confianza a través de la incertidumbre mientras ayuda a los empleados a mejorar y crecer. Rediseñar el trabajo estudiando las “tareas laborales” en lugar de los títulos de los puestos. Dividir los roles en microtareas permite a las organizaciones ver dónde la automatización puede eliminar la fricción, dónde la IA puede mejorar el juicio humano y dónde la aportación humana sigue siendo importante. Esto hace que los cambios parezcan concretos y personales en lugar de abstractos y amenazantes, lo que ayuda a los empleados a comprender cómo su trabajo diario mejorará en lugar de desaparecer. Hacer de la IA responsable una práctica de gestión real. Cada herramienta o proveedor de IA debe cumplir estándares estrictos antes de ingresar a la organización. Estos estándares deben ir más allá del cumplimiento e incluir confiabilidad, interpretabilidad, equidad, inclusión y sostenibilidad. Los criterios de aceptación simples y las listas de verificación ayudan a garantizar la coherencia en las decisiones y evitan que la gestión se convierta en un proceso posterior a los hechos. Utilice las conversaciones cotidianas como su principal herramienta de gestión de cambios. Las reuniones breves y periódicas entre gerentes y empleados identifican tempranamente la confusión, generan confianza y brindan un lugar seguro para discutir cómo están cambiando los roles. Estos circuitos de microrretroalimentación suelen ser más eficaces que la comunicación descendente durante períodos de cambios rápidos. Trate a los pilotos como co-entrenadores. Las organizaciones que reconocen a los pilotos no serán perfectas y comparten abiertamente lo que aprenden, reducen el miedo y aumentan la participación. Cuando los líderes modelan públicamente el aprendizaje, los equipos están más dispuestos a experimentar, adaptarse y mejorar con la tecnología. Palabras finales para los equipos de liderazgo
Uno de los patrones más sorprendentes observados en las empresas que adoptan la IA es cuán resiliente puede seguir siendo el lado humano de una organización cuando los líderes permanecen cerca de su gente. En Ingka, esta estabilidad se logra cuando los líderes vienen al trabajo, escuchan los problemas y se mantienen conectados con las realidades cotidianas del trabajo.
Muchas organizaciones están adoptando rápidamente la automatización, priorizando a menudo la eficiencia y la velocidad por encima de todo. Sigue sin resolverse qué modelos de transformación serán más sostenibles en el tiempo. La experiencia de IKEA ilustra un camino enfocado: alinear la adopción de la IA con un contrato social claramente articulado para que el cambio se adopte con menos perturbaciones internas.
Para los equipos de liderazgo que navegan por esta ola de cambio tecnológico, la lección es no copiar las elecciones de IKEA, sino ser igualmente sinceros acerca de sus propios valores: ser claros acerca de sus valores, hacer concesiones conscientemente y liderar consistentemente el proceso de rediseño del trabajo. IKEA ofrece un ejemplo útil de cómo podría verse esa claridad en la práctica.
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