El fracaso de Warren Buffett a la hora de capitalizar la transición digital de la economía durante las últimas dos décadas ha dañado su envidiable historial como inversor. Su punto ciego tecnológico no se limitó al mercado de valores: también afectó la forma en que dirigía las empresas operativas de Berkshire Hathaway. En muchas de sus empresas de propiedad absoluta, Buffett ha descuidado las actualizaciones tecnológicas y, como resultado, el valor empresarial de Berkshire se ha visto afectado.
Es importante entender esto porque la mayoría de los activos de Berkshire Hathaway no se invierten en valores que cotizan en bolsa, sino en subsidiarias operativas como Burlington Northern Santa Fe Railroad, Berkshire Hathaway Energy y Geico. Si bien Buffett invirtió mucho en energía eólica, esto se debió en gran medida a los incentivos fiscales del gobierno. En gran medida ha preferido ordeñar a sus filiales para obtener efectivo en lugar de reinvertir en ellas para la era digital. Un buen ejemplo es Geico, que, debido a la falta de inversión en TI, se está quedando atrás de Progressive como aseguradora de automóviles comercial líder del país.
Buffett llamó a Geico su hijo favorito, y con razón. Desde sus inicios en la década de 1930, la aseguradora de automóviles ha utilizado un modelo de venta directa para mantener los costos operativos en los niveles más bajos de la industria. En un negocio de productos básicos como el de los seguros, ésta es la principal ventaja competitiva. En la década de 1990, después de que Buffett comprara toda la compañía Geico, encontró un segundo foso cuando comenzó a posicionar a Geico como la compañía confiable e incluso querida de Estados Unidos. El gecko, el hombre de las cavernas, el camello que celebró el Día de la Joroba: todos ellos fueron movimientos magistrales de marketing que surgieron directamente del profundo conocimiento de Buffett del complejo industrial de marcas y medios de masas. Las mascotas también destacan que, si bien Buffett se sentía cómodo invirtiendo en marketing, se sentía profundamente incómodo y, por lo tanto, incomprendido, invertir en tecnología.
Cuando Buffett tomó el control de Geico en 1996, triplicó su presupuesto de marketing. Esto acabó con casi todas las ganancias de Geico desde una perspectiva contable GAAP, pero Buffett confiaba en que una mayor inversión en publicidad hoy conduciría a mayores ganancias para los clientes mañana. Y así fue: bajo el liderazgo de Buffett, la participación de mercado de Geico creció de menos del 3% en 1996 al 12% en 2020, y pasó de ser la aseguradora de automóviles número 7 a la aseguradora de automóviles número 2, solo detrás de State Farm.
Hasta ahora todo bien, pero mientras Geico invertía en marketing, su competidor Progressive invertía en tecnología. Fundada apenas un año después de Geico, Progressive comenzó a modernizar sus sistemas de TI a fines de la década de 1970. En la década de 1980, la empresa compró computadoras a sus agentes y les envió disquetes para que pudieran sopesar mejor el precio frente al riesgo. En 1996, Progressive se convirtió en la primera compañía de seguros de automóviles que permitió a los consumidores comprar seguros en línea y ha optimizado continuamente sus sistemas de back-end para poder cotizar con precisión nuevos pedidos. Hoy en día, Progressive se jacta de tener decenas de miles de millones de precios y de que su tecnología le permite ajustar sus tarifas mucho más rápido que sus competidores, casi una vez por día hábil. “Somos una empresa de tecnología que vende seguros”, es uno de los mantras internos de Progressive.
Las inversiones en tecnología de la empresa fueron quizás incluso más astutas que las ideas de marketing de Buffett. Con su modelo sin agentes ni comisiones, Geico obtuvo una ventaja de costos de seis puntos porcentuales sobre Progressive en términos de gastos operativos. Dado que la mitad de su negocio se realiza a través de agentes de seguros, es poco probable que Progressive alcance su nivel. Pero el director ejecutivo de Progressive, Peter Lewis, que dirigió la compañía de 1965 a 2000, entendió que el mayor centro de costos de la aseguradora de automóviles eran las reclamaciones que tenía que pagar a los asegurados: efectivamente, de cuatro a cinco veces más que sus gastos administrativos y de publicidad. Lewis razonó que si Progressive pudiera manejar estos “costos de pérdidas” mejor que sus competidores, podría convertirse en la aseguradora de automóviles de bajo costo de facto.
La clave para gestionar los costos de las pérdidas era la tecnología en toda su gloriosa variedad. Los sistemas de back-end en las oficinas centrales que podían analizar precios y riesgos para cada conductor eran importantes, pero también lo eran innovaciones de vanguardia como el Snapshot, un dispositivo del tamaño de una caja de zapatos que Progressive comenzó a instalar en los automóviles de los clientes dispuestos en los años 1990. Snapshot, ahora una aplicación en su teléfono móvil, rastrea el comportamiento de conducción de un cliente; más de uno de cada tres clientes de Progressive que compran un seguro directamente de la compañía eligen primas según el uso. Gracias a Snapshot y otras innovaciones, Progressive simplemente sabe más sobre sus impulsores que cualquier otra aseguradora, y eso crea un círculo virtuoso en el que la compañía sabe a quién recompensar con descuentos, a quién penalizar con primas y a quién eliminar por completo.
Entonces, si bien los costos operativos de Progressive han sido históricamente seis puntos más bajos que los de Geico, sus costos de pérdida han sido 11 puntos más altos, lo que significa que la tecnología de Geico ha superado un foso de bajo costo. A diferencia del sistema optimizado de Progressive, Geico tiene más de 600 sistemas de TI heredados. El trabajo en un producto similar a Snapshot comenzó en 2019, veinte años después del lanzamiento de Progressive.
Buffett solía decir que cuando baja la marea, se ve quién nada desnudo, y el COVID fue la tormenta perfecta para mostrar la poca atención que Geico había prestado a su vestuario digital. Durante la COVID, la gente dejó de conducir repentinamente y luego, cuando terminó la pandemia, condujeron más que nunca y de manera más imprudente que nunca. Al mismo tiempo, la inflación más fuerte en cuarenta años afectó a todos los sectores de la economía, incluidos los talleres de reparación de automóviles. Estas condiciones rápidamente cambiantes favorecieron a las aseguradoras con herramientas de seguimiento sólidas, como Progressive, y castigaron a las aseguradoras sin ellas, como Geico. Desde 2020, Progressive casi ha duplicado el número de sus pólizas de automóviles personales, pero Geico ha perdido casi el 15% de su base de seguros personales. Progressive, no Geico, es ahora la segunda compañía de seguros de automóviles más grande del país.
Resulta que, si bien la marca gecko era importante, no era tan eficaz como utilizar herramientas digitales sofisticadas. Geico es un buen ejemplo de lo que sucede cuando una empresa, por poderosa que sea, no reinvierte en su futuro. En lugar de un círculo virtuoso (invertir en tecnología que conduce a mejores precios y mejores productos que generan más ganancias que luego pueden reinvertirse para continuar el ciclo), Geico parece estar atrapada en el mismo círculo vicioso que afecta a General Motors, Macy’s y otras empresas heredadas.
Esta historia se publicó originalmente en Fortune.com.
