Thompson, presidente de CEO Alliance y anteriormente considerado el mejor entrenador de directores ejecutivos del mundo, y Loughlin, jefe global de consultoría de juntas directivas en Nasdaq, han unido fuerzas para brindar una visión de 360 grados de este intenso momento de liderazgo desde la perspectiva de la alta dirección y la junta directiva, respectivamente. En una amplia conversación con Fortune, hablaron sobre los temas de liderazgo y confusión de Shakespeare, así como sobre el sentimiento de que “pesada es la cabeza que lleva la corona”.
Para aquellos que aspiran a llegar a la cima, Thompson compartió la sabiduría convencional que aprendió de su mentor, Marshall Goldsmith: “Lo que te trajo aquí te llevó a la mitad del camino”. (Goldsmith tuvo un éxito de ventas del New York Times en 2007 con Lo que te trajo aquí, no te llevará allí).
Pasar de ser un líder de alto rendimiento en el “carril de la natación” a “capacidades empresariales plenas” requiere un importante aprendizaje y desarrollo de habilidades, argumentó Thompson, porque no importa qué tan gran líder sea o qué tan preparado crea que puede estar, lo que está en juego es existencialmente alto. El riesgo de que un director ejecutivo pueda “perder la cabeza en el próximo año” es “fácilmente de alrededor del 20%, y para las grandes marcas parece ser el doble”, dijo Thompson, quien recientemente escribió un ensayo sobre el tema de la “decapitación” de los directores ejecutivos para Fortune.
A estas presiones se suma, añadieron Thompson y Loughlin, un cambio radical en las expectativas de los miembros de la junta directiva. Los miembros de la junta que alguna vez podrían haber sido “compañeros de golf” ahora están “realmente bajo presión”. Son “menos pacientes” y se espera que “realmente cumplan” en función de su conocimiento del dominio.
Este entorno requiere que casi todos los candidatos estén preparados para servir como “CEO en tiempos de paz y guerra”, dijo Thompson, capaz de aprovechar los mejores aspectos de la cultura de una empresa y “interrumpir y abrir nuevos caminos”. Un ejecutivo ascendido desde un puesto funcional, como el de director financiero, puede tener la “seriedad de comprender la calle y a los accionistas”, pero a menudo carece de la amplitud de visión para “encender los corazones y las mentes” de los empleados o “conectarse con los clientes”.
La soledad de la torre y la “ciencia relacional”
Fortune hizo un seguimiento de este momento desafiante para los líderes a lo largo de 2025. La firma líder de reclutamiento Challenger, Gray & Christmas descubrió que 1235 directores ejecutivos dejaron (o perdieron) sus trabajos en la primera mitad de 2025, un asombroso aumento del 12 % con respecto a 2024 y la cifra más alta en lo que va del año desde que Challenger comenzó a rastrear la rotación de directores ejecutivos en 2002.
Jim Rossman, jefe global de asesoramiento a accionistas de Barclays, que ha seguido de cerca el activismo de los accionistas durante décadas, también descubrió que la facturación récord relacionada con los activistas alcanzará su punto máximo en 2025. “Parece que lo que los activistas han hecho es básicamente (mantener) a las empresas públicas con estándares de capital privado”, dijo Rossman a Fortune en una entrevista anterior, ya que han llegado a ver al CEO “más como un operador que como alguien que ha ascendido en las filas”. En otras palabras: los resultados importan.
Un entorno estresante contribuye a la sensación de aislamiento. Como suelen señalar los directores ejecutivos, ser jefe es un trabajo solitario en el que los líderes están atrapados en el medio, con información que no pueden compartir con los libros pero que deben compartir con la junta directiva, creando una enorme asimetría de información, como le dijo anteriormente a McKinsey el director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella.
Carolyn Dewar, colíder y fundadora de la práctica de CEO de McKinsey, dijo anteriormente a Fortune que “nadie en su organización o por encima de usted, como su junta directiva o sus inversores, ve todo lo que usted ve”. Abogó por que los líderes se rodeen de asesores confiables, una especie de “armario de cocina”.
Asimismo, Loughlin dijo a Fortune que le gusta el concepto de “ciencia relacional”, que describe como “una especie de estudio de las relaciones”. Sugirió que los líderes necesitan desarrollar una “cartera de relaciones íntimas” que sean “muy relevantes para el contexto”. La eficacia de un líder depende de su fluidez, como cuando habla con el director financiero sobre los días de analista, cuando trabaja con el equipo de cumplimiento para mantener la seguridad del negocio o cuando se comunica sinceramente con los líderes sindicales. Loughlin dijo que a menudo ha visto una “gran sorpresa” para los líderes experimentados cuando tienen, digamos, siete equipos diferentes con los que trabajar y tal vez hasta seis nuevas habilidades que realmente desarrollar antes de estar listos para llevar la empresa al siguiente nivel.
Esta necesidad de una conexión profunda y sensible al contexto se aplica a la vida personal, añadió Loughlin. La idea de que la vida personal y profesional puedan estar completamente separadas “socava el liderazgo y la estructura de la empresa”. Lo más importante, dijo Loughlin, es que el presidente debe conocer a su director ejecutivo “a un nivel profundo, shakesperiano”, lo que requiere transparencia que garantice una rendición de cuentas adecuada. Después de todo, como Loughlin citó como ejemplo, las juntas directivas deben recordar que las relaciones personales que violan la política de la empresa pueden poner en peligro el gobierno corporativo en cualquier momento. Las juntas directivas realmente necesitan saber quién es su director ejecutivo, quizás mejor de lo que el director general se sabe a sí mismo.
Poder y privilegio, arrogancia y humildad.
Loughlin, quien admitió a Fortune que es un poco fanático de Shakespeare, señaló que la diferencia entre tragedia y comedia está determinada por la “vulnerabilidad y la autoconciencia del protagonista”, y el desenlace trágico proviene de un sentimiento que comparó con “no saber si necesito crecer o cambiar”.
Thompson añadió que sobrevivir como director ejecutivo requiere una “extraña combinación” de cualidades que se ven en la tragedia griega: arrogancia y humildad.
Un CEO debe tener la arrogancia o el orgullo excesivo para creer que puede ser el mejor en su campo, pero también la profunda humildad que reconoce que no puede hacerlo solo.
El mandato profesional es implacable, añadió Thompson, citando la entrevista clave del CEO de Qualcomm, Cristiano Amon, para el libro: Si fueras “el mismo tipo que eras hace un año, no mereces un ascenso”. Thompson dijo que piensa que la arrogancia está “al límite de tu competencia, por lo que en lugar de retirarte, deberías apoyarte en ella” para adquirir habilidades y ayudarte a seguir creciendo como profesional.
Para los líderes de alto nivel, el puesto más alto no es un premio que ganar, dice Thompson, sino “un privilegio de desempeñar ese papel”. Así como los atletas olímpicos deben mejorar continuamente, añadió, los líderes deben reconocer que establecer un récord sólo aumenta la competencia.
Loughlin instó tanto a las juntas directivas como a los ejecutivos a ir más allá de la mentalidad del “lobo de Wall Street” y comprender “lo que significa preocuparse genuinamente, generar confianza y promover una rendición de cuentas adecuada”. Dijo que para muchos líderes, reconocer que hay áreas en las que se puede mejorar y ser mejores es una “vulnerabilidad especial”. Sostuvo que las juntas directivas necesitan más afecto interpersonal genuino (a veces amor duro) que se necesita para evitar una tragedia shakesperiana de la vida real durante su mandato.
Loughlin dijo que acababa de desayunar con un miembro de la junta directiva de la compañía de 30 mil millones de dólares y surgió el tema del amor: “¿Amas a tu equipo directivo?” El director dijo que sí, definitivamente, casi como familiares. Después de todo, llevaban más de una década en la empresa y habían desarrollado relaciones profundas con los demás directores y sus altos directivos. Loughlin dice que después de décadas de asesorar a las juntas directivas sobre cuestiones de gobierno corporativo, desea que más personas adopten este enfoque.
“No creo que perjudique al negocio porque un buen padre tiene que hablar con un hijo con problemas y espero que pueda ser un mentor cuando (el hijo) se mete en problemas”. Después de todo, continuó Loughlin, “suceden cosas malas y creo que algunas de estas metáforas son importantes”. En otras palabras, no tiene por qué ser el lobo de Wall Street, pero el lobo (o el activista) siempre está a la puerta.
