¿Cómo lograr que 400.000 empleados de una de las empresas tecnológicas con más historia del mundo adopten el pensamiento de diseño como herramienta para transformar la cultura de sus empleados?
Cuando el empresario Phil Gilbert se unió a IBM, que adquirió su Lombardi Software en 2010, estaba convencido de que sus días estaban contados. Cuando le encomendaron la tarea de enseñarle a Big Blue cómo crecer tan rápido como su empresa de software empresarial, se sintió fuera de lugar: “Casi sabía que era una clavija cuadrada en un agujero redondo”, dice.
Hablando en la conferencia Brainstorm Design de Fortune en Macao el martes, Gilbert lamentó que las empresas normalmente recurran a él “cuando los esfuerzos han fracasado”. IBM quería que replicara la salsa secreta que hizo que su empresa Lombardi, con sede en Austin, fuera tan flexible y que sus productos fueran tan queridos por los clientes.
Repensar requería un enfoque radical. Nombrado director general de diseño de la empresa en 2012, Gilbert llevó el pensamiento de diseño a todos en IBM. ¿Su primer obstáculo? Cómo conseguir que “400.000 personas hagan algo cuando ninguna de ellas depende de ti”, recuerda.
Su respuesta fue no seguir los habituales métodos corporativos de gestión vertical, sino tratar el programa de cambio como un producto, a IBM como un mercado y a los equipos como clientes. En lugar de adoptar un enfoque centrado en la tecnología, se centró en la empatía y los resultados de los usuarios.
Y, al romper con la tradición operativa corporativa, también permitió que los empleados aceptaran en lugar de verse obligados a participar. “Les da agencia, y tener agencia es fundamental”, dijo a la audiencia.
El pensamiento de diseño se ha convertido en un principio organizativo en IBM, poniendo al cliente en el centro. La empresa contrató a más de 1000 diseñadores para formar equipos multifuncionales de ingenieros y desarrolladores. Los resultados incluyeron lanzamientos de productos más rápidos, una mejor alineación entre los equipos de proyecto y ciclos de desarrollo de productos más rápidos.
Mutua del Noroeste
El compañero panelista Tony Bynum vio la necesidad en su empleador, Northwestern Mutual, de un centro de excelencia que representara una “única fuente de verdad”. Fundó el Centro de Excelencia Design Thinking de la empresa en 2020 después de darse cuenta de que su pequeño equipo, que colaboraba con otros equipos, utilizaba diferentes lenguajes, métodos y herramientas.
El momento “ajá” de Bynum llegó cuando se le ocurrió la idea de pasar de resultados en resultados. Usar métodos tradicionales era como la vieja fábula sobre un grupo de ciegos que tenían diferentes interpretaciones de lo que era un elefante al tocar diferentes partes de él. “Todos estamos tocando el mismo elefante, y la perspectiva de cada persona tiene sus propios méritos y valor a la hora de reconstruir el elefante”, dijo Bynum.
Suerte
Bynum, ahora director de la nueva ID Academy en el Instituto de Diseño de Chicago, sostiene que la “agilidad” es un atributo clave que los líderes necesitan para tener éxito frente a la ambigüedad y la complejidad. Lo describió como “usar el poder del diseño para volverse ambidiestro, lo que significa que puedes actuar y transformarte”.
Según Bynum, ser un líder exitoso en una cultura de cambio requiere “humildad sin excepción” como actitud crítica.
Gilbert estuvo de acuerdo con Bynum en que la humildad es un “nuevo nombre” que puede usarse en el proceso de cambio cultural. “Necesitamos humildad primero con nosotros mismos y luego con nuestros usuarios”.
